Uma saída para os pais que trabalham

Por Daisy Dowling 

Como se sentir mais confiante, conectado e no controle — durante a pandemia e depois. 

Mau, culpado, fracassado, sozinho. Essas palavras soam familiares? Aposto que sim, porque, nos últimos anos, foram as que mais ouvi nas minhas sessões individuais de coaching com pais que trabalham. E era assim antes da covid-19. 

Nos últimos oito meses, administrar o trabalho e os filhos pequenos passou rapidamente de desafio complexo e contínuo a crise total. Tivemos de lidar com as atividades profissionais em tempo integral, cuidar da casa em tempo integral e supervisionar as atividades escolares de nossos filhos — sem contar com nossos sistemas de apoio normais. Uma de minhas clientes voltou ao trabalho depois de sua primeira licença-maternidade em março e, desde então, trabalhou sem parar, sem nenhuma assistência externa ao bebê. Como acontece com tantos outros pais, ela se pergunta por quanto tempo ainda conseguirá “aguentar”. Outros pais que aconselhei e entrevistei estão tentando descobrir como gerenciar atividades da linha de frente e aprendizado a distância, ou manter seu salário e ao mesmo tempo cuidar de uma criança com necessidades especiais 24/7. 

Acredito ser justo afirmar que em 2020 tivemos baixas de pais que trabalham. Eu não vejo a hora desta pandemia acabar. Sou profundamente grata pelo que tenho — saúde, família, trabalho, um lar — e com absoluta consciência de que para outros é muito mais difícil. No entanto, enquanto escrevo este artigo, com meu laptop sobre a bancada da cozinha, com um olho nos emails dos clientes e outro em minha filha de sete anos que neste momento está terminando a tarefa de matemática, eu imagino como encontrar a porta do alçapão que possa me libertar desta armadilha num passe de mágica. 

Se você está enfrentando o desafio terrível de conciliar carreira com o lar, estou certa de que está sentindo o mesmo. 

É natural se sentir abatido e com saudade da vida pré-pandemia (quem não está um pouco saudoso de 2019?), mas não podemos deixar que esses sentimentos e desejos nos levem ao pensamento de curto prazo. Estamos trabalhando e estamos cuidando dos filhos estamos juntos nesta. E precisamos encontrar formas, ainda que paliativas, de torná-la menos miserável — para retomar algumas medidas de controle. 

Precisamos também começar a criar um modelo de pais que trabalham para quando a pandemia acabar, por mais distante que isso possa parecer. Este novo normal foi estressante, insuportável, opressivo — mas não devemos voltar para o antigo normal porque, por mais cor-de-rosa que ele agora pareça, antes de 2020 a vida para os pais que trabalhavam não era nada boa. Nesta situação terrível, e com tantas mudanças, temos de adotar uma abordagem diferente — que ajude a moldar nossas próprias experiências de pais profissionais. 

No artigo descrevo o que seria paternidade 2.0 [working parenthood 2.0, no original] e apresento alguns passos simples e factíveis para começar — passos possíveis de trazer algum alívio imediato. Vou focar abordagens e ações individuais, ainda que aparentemente contraintuitivas. Apoio estrutural genérico para pais que trabalham — licença-maternidade/paternidade e creche a preços acessíveis, por exemplo — é absolutamente essencial, e não há dúvida de que estamos ficando para trás nesse quesito. Mas nos libertarmos — e ajudarmos a libertar outros — de nos sentir maus, culpados, fracassados e sozinhos é fundamental para diluir o que resta da crise e encorajar as grandes mudanças de que nossa família, organização e a própria sociedade tanto precisam. 

Antes de mergulharmos no 2.0, vamos primeiro analisar como chegamos a este caos. Feito isso, estaremos prontos para começar a encontrar a saída. 

A armadilha do mau, culpado, fracassado, sozinho 
Um dos equívocos mais prejudiciais que ouvi de pais que trabalham — e ouvi todos os dias — é que eles estão se matando, enquanto outros pais estão administrando bem e até progredindo. Em outras palavras: não é só você. O tipo de problema prático que você enfrenta e seus sentimentos mais profundos e frustrantes sobre ele são comuns e totalmente normais. Como uma das poucas pessoas que passou anos sentada do mesmo lado do ringue observando as atuais realidades de pais que trabalham, aposto que estas realidades não são as mesmas com as quais você está se comparando. 

Ao contrário, quando você pensa em “pais que trabalham” talvez lhe venham à mente seus pais ou seus avós, que, apesar de trabalharem para ganhar a vida, se sentavam para jantar com os filhos todas as noites. Ou os líderes seniores de sua organização que, de alguma forma, conseguiam fazer que seus funcionários que eram pais trabalhassem a contento. Ou até os antigos programas de TV que você assistia quando jovem, nos quais os pais equilibravam a vida pessoal e a vida profissional sem muito esforço. 

Essas impressões o levaram a acreditar que isso é possível se eu trabalhar muito ou que bons pais fazem as refeições com os filhos, ou algo assim. Mas é provável que sua vida seja muito diferente do modelo fortemente arraigado de pais que trabalham. Naqueles programas de TV, geralmente um dos pais trabalhava e o outro se encarregava das tarefas domésticas. Atualmente isso só é verdade para 25% das famílias americanas cujos pais trabalham. As demais são formadas por casais em que cada um tem sua própria carreira ou por pai ou mãe solteira. Antigamente era comum os membros da mesma família trabalharem grande parte da carreira na mesma empresa, mas, estatisticamente falando, é provável que você esteja em seu emprego atual há apenas quatro anos — e sentindo a necessidade de atualizar seu perfil do LinkedIn durante o período em que está com a família. E não pense que porque seus modelos inspiradores tiveram filhos antes de 2007, hoje, com o bombardeio de mensagens, pressões e expectativas criadas pelo smartphone, eles já não precisam trabalhar e cuidar desses filhos. Em outras palavras, não pense que a condição de progenitores que trabalham é mais difícil que o modelo que você criou — na verdade é mais difícil sim. Como a pandemia revelou com tanta eloquência, carregamos uma carga extraordinariamente pesada, pois mesmo in extremis somos abandonados à nossa própria sorte e nos prendemos a expectativas irrealistas. 

Esse desequilíbrio é um dos maiores gatilhos do mau, culpado, fracassado, sozinho. Funciona assim: durante o tempo que supostamente deveria ser dedicado à família, você recebe uma mensagem importante de um colega. Você se afasta dos filhos para atendê-lo — pela enésima vez esta semana — e se sente pressionado e culpado: eu preciso responder, mas estou novamente ignorando as crianças. O dilema pode surgir na situação inversa: você se afasta do trabalho para atender um filho doente ou supervisionar a lição de casa. 

À medida que os problemas se acumulam, seus valores — sua identidade — começam a fazê-lo sentir culpa: Por que não resolvi isso? Sempre fui funcionário esforçado. Eu deveria ser capaz de lidar com isso. Outras pessoas conseguem (lembrete: não conseguem.). 

Como você se sente incapaz de “resolver” a situação, a tensão e a autocrítica escalam: que tipo de mãe/pai sou eu, fazendo estas escolhas na carreira e dando pouca atenção aos meus filhos? As crianças precisam de mim, mas meus colegas estão observando. Agindo desta forma eu nunca vou ser promovido. Agora, perturbado com as emoções negativas, você começa a fazer comparações com grandes figuras: meus pais se sentavam para jantar conosco todas as noites. Porque eu não consigo? Eu era excelente profissional e pai presente, mas nesta pandemia não sou nem uma coisa nem outra. 

Tudo começou com um único email, e agora — pronto! — você está se sentindo arrasado, cansado, cheio de conflitos e sozinho. E se você fizer parte de um grupo que não está sempre ativamente incluído no diálogo entre pais que trabalham — se você é genitor LGBTQIA+ ou o único genitor de uma criança maior, por exemplo —, a sensação de isolamento pode ser ainda mais aguda. 

É um péssimo lugar para estar, e quando você está assim perturbado e esgotado, é extremamente difícil ser o melhor pai/mãe do mundo ou ter desempenho espetacular no trabalho. E se todos os 50 milhões ou mais de mães e pais americanos que trabalham (ou de outras nacionalidades) continuarem todos se sentindo maus, culpados, fracassados e sozinhos ou sofrendo de um caso agudo de “por que não consigo fazer este trabalho?”, como poderemos apoiar uns aos outros de forma vigorosa e eficaz ou defender políticas e programas tão necessários? 

Quero deixar claro que não estou sugerindo que nós, de alguma forma, estamos nos culpando pela presente situação dos pais que trabalham, nem isentando corporações, governos e instituições. Mas acredito que, como indivíduos e como colegas de pais que trabalham, podemos contribuir para a solução mudando nossa abordagem. Na paternidade 1.0 nós apertávamos o cinto e nos obrigávamos a fazer as coisas funcionarem, qualquer que fosse o custo. Precisamos parar de fazer isso e sermos mais realistas e autênticos em nossas duplas funções e, ao mesmo tempo, melhores guardiões e defensores de nós mesmos — e uns dos outros. 

Como é a paternidade 2.0 
Apresentamos a seguir nossa visão das vantagens da paternidade 2.0 e explicamos por que é possível conciliar carreira e família de forma viável, direta e satisfatória por meio de algumas iniciativas específicas e poderosas. 
Penso na 2.0 com quatro elementos essenciais: (1) visão franca e sem apologia de si mesmo, como pessoa única, inteira e completa — mesmo quando se desempenham duas funções distintas importantes; (2) conexões mais abertas, frequentes e satisfatórias com outros pais que trabalham (e com colegas que não têm filhos); (3) ampliação das conexões com pais que trabalham; (4) talvez o mais importante: visibilidade e ação. 

Esses elementos são somente o começo, mas hão de eternizar-se. Eles podem nos ajudar a atravessar o que resta da era covid-19 e a tornar muito bem-sucedido o trabalho dos pais e mães, com reflexos para todos nós. Alguns talvez lhe pareçam mais viáveis ou menos, ou até devastadores. Meu conselho: faça o que é possível agora, mesmo que esse possível seja uma ação apenas. Qualquer que seja o caso, trate de levá-la adiante — para você mesmo, seus chefes e colegas, sua organização. 

Para você mesmo. Para evitar o mau, culpado, fracassado, sozinho, desenvolva seu próprio senso de confiança e controle. Há, certamente, várias formas de fazer isso, e se você já descobriu esse exercício, ou talvez uma prática espiritual, tutoria, um hábito qualquer ou uma comunidade que o ajude a manter-se energizado e no comando, então não abra mão desse recurso de jeito nenhum. E acrescente estas duas abordagens, que tanto beneficiaram a maioria dos meus clientes e certamente beneficiará também a você. 

Crie linhas de separação entre trabalho e família. Durante anos alimentamos a ideia bem-intencionada de que é possível conciliar, em perfeita harmonia, as duas esferas da vida, trabalho e família — por exemplo, assistir ao campeonato esportivo dos filhos e, ao mesmo tempo, ficar de olho nas mensagens do escritório que não param de chegar. Infelizmente, e sobretudo agora, durante a pandemia, todas as linhas divisórias desapareceram. É como se não houvesse separação entre trabalho e família. Passamos a maior parte do tempo no modo tela dividida, supervigilantes, esforçando-nos para cuidar dos filhos e a um só tempo entregar as tarefas profissionais, desgastados e, em ambos os casos, com a sensação de ineficiência — isso dói. Está na hora de (re)marcar nossas linhas divisórias. 

Nos próximos dias, trace uma linha entre carreira e filhos, e faça o possível para ater-se a ela. Essa linha pode ser real ou virtual. Se você está trabalhando remotamente, leia as mensagens apenas na sua escrivaninha; pense em si mesmo como profissional “funcional” só quando estiver usando sapatos, e não chinelos; ou decida desligar-se do trabalho em determinada hora todas as noites; se trabalhou o dia todo ou a noite toda na empresa, aproveite o trajeto de volta ao lar para esvaziar a mente e dedicar-se por completo aos seus filhos. 

Você talvez tenha de fazer várias dessas mudanças dia após dia, mas toda vez que o fizer, tente estar completamente presente, seja em uma reunião, seja em uma videoconferência, seja na hora do jantar com as crianças. Se isso parece ambicioso, tente pequenos passos, como ficar longe do celular por 20 minutos todas as noites e, gradualmente, prolongue esse tempo. Você ainda terá muito trabalho pela frente, mas criar essas linhas divisórias pode trazer algum alívio. Separe as coisas e se sentirá mais atento, competente, e mais você em cada esfera. 

Reposicione-se. Provavelmente você foi aconselhado a “livrar-se da culpa de ser pai/mãe que trabalha”. Mas isso é impossível. Culpa é o natural subproduto emocional da ação, mesmo em pequena escala, o qual se contrapõe aos seus mais íntimos valores. Se você acredita no bordão meus filhos em primeiro lugar, mas não cumpre a rotina de pôr seus filhos na cama preferindo cumprir (mais um) prazo de trabalho, sentirá pressão e autorrecriminação. Você não consegue “livrar-se” desse sentimento porque, livrando-se, ou você renuncia a ter seus filhos no centro de sua vida ou, de alguma forma, torna-se impermeável à suas próprias emoções, como um sociopata. O que o ajudará a baixar a temperatura, e o que você pode fazer, é reposicionar-se: finque as estacas de seus valores firmemente, mesmo em situações difíceis. Digamos que você não estava presente na hora de seus filhos irem para a cama porque precisou atender mais uma ligação ou trabalhou além do horário habitual, e eles ficaram magoados. Quando surge a culpa, diga a si mesmo: meus filhos em primeiro lugar, e minha prioridade é estar em casa com eles. Por necessidades profissionais — o trabalho que faço para sustentar nossa família — não estarei presente esta noite quando as crianças forem dormir. Isso não muda meu comprometimento ou quem eu sou. Sou mãe/pai devotada(o), e meus filhos vêm em primeiro lugar. Ao se reposicionar, você reconhece o conflito e a completa realidade do que está acontecendo, mas continua no controle do território emocional. É óbvio que se você está constantemente trabalhando além do horário habitual e em condição interminável de reposicionamento, você terá de recuar. É um reposicionamento honesto, não uma atitude defensiva. 

Se para você é difícil se reposicionar no momento, faça uma pequena previsão. Examine sua agenda da próxima semana e verifique quando poderá naturalmente sentir-se um pouco culpado ou em conflito — nesse prazo, na quarta-feira, por exemplo. Quando chegar o dia e aparecerem os sentimentos negativos, você estará mais bem posicionado para dominá-los. 

Com seu chefe e colegas. Se esta pandemia teve algum resultado positivo, foi a maior abertura (embora forçada) do que significa de fato conciliar a carreira com a vida familiar. Antes da pandemia, você pode ter deliberadamente diminuído a quantidade de “assuntos relacionados aos filhos” que levava para o trabalho e se envergonhado quando eles ligavam interrompendo o seu trabalho. Agora isso já não é possível, então nos tornamos mais diretos, acessíveis, já não ficamos constrangidos perante chefes e colegas por assistir nossos filhos. Como resultado, começamos a perceber que não estamos sós em nossos problemas e lutas. Agora podemos dar os próximos passos para sermos visíveis e “estarmos juntos nesta”. 

Aborde as questões de pais que trabalham em um contexto relacionado à carreira e não à tarefa. Seu chefe viu seu filho de quatro anos correr pela casa durante uma chamada de vídeo. Foi um episódio isolado. Mas como você abordará a “questão de pais que trabalham” na próxima conversa que tiver sobre promoção, avaliação de desempenho ou feedback — ou entrevista de emprego? No passado você provavelmente não teria levantado a questão. Situações como essas teriam sido estritamente profissionais. 

Nas reuniões de fim de ano, quando suas realizações forem discutidas, se você deixar escapar algo que não pretende, talvez até consiga alguns créditos: Em 2020 trabalhei tantas horas quantas no ano anterior, e fiz isso enquanto administrava desafios pessoais significativos na minha condição de pai/mãe de duas crianças. Você não estará se queixando nem se vangloriando: estará simplesmente admitindo a realidade do que realizou. Isso talvez possa parecer embaraçoso — mas foi assim que o meu caçula que mal andava apareceu numa tela pela primeira vez. 

Se você está preocupado com o trabalho, ou está em um setor ou cadeia de comando onde testar os limites simplesmente parece impossível, converse a portas fechadas com um mentor sobre seus planos de longo prazo no que diz respeito à flexibilidade. Ou peça a um colega mais sênior que o oriente como melhor gerir carreira e filhos. Até os colegas mais ríspidos amolecem quando solicitados a dar conselho pessoal. A questão é ajudar a tornar normal um tópico que pode ter sido considerado tabu. 

Seja inclusivo. Um hábito que observei em empresas que favorecem os funcionários que são pais é ajudá-los de forma visível, por exemplo, dando flexibilidade aos que têm filhos pequenos e aos que voltaram da licença-maternidade/paternidade — enfim, aos que mais precisam de ajuda. 

A parte talvez mais difícil de administrar é que os pais que trabalham podem ser homens, mulheres, homossexuais, heterossexuais, biológicos, adotivos; seus filhos podem ser crescidos ou bebês — e todos acabam afetados, ainda que não se toque no assunto. Há que considerar também os que ainda não têm filhos, mas já imaginam que, no futuro, 
terão de conciliar carreira e família. 

Pense então numa forma de atraí-los. Acolha explicitamente “todos os pais, atuais e futuros”. Se você está entrevistando um possível candidato a ser contratado, mencione seus próprios filhos e deixe claro que a empresa valoriza quem cuida dos filhos. Se você está procurando mentores para funcionários que têm filhos, ou quer tornar-se mentor, converse com pais cuja função e perfil diferem dos seus. Se você for mãe recente, aconselhe-se com um pai ou parente de adolescentes. 

Um de meus clientes, uma advogada, surpreendeu-se quando um colega e sócio da empresa lhe deu “o melhor conselho” sobre a transição de um para dois filhos. Independentemente do tamanho, toda nova perspectiva pode ser muito útil. E igualmente importante, você criou um vínculo. Tanto para seu próprio benefício como para o de outros pais, amplie o círculo: encontre formas para enfatizar que estamos todos nisso juntos. 

No nível organizacional. É muito fácil esmorecer quando se é pai ou mãe que trabalha em uma grande organização — principalmente se nela existe pouco diálogo sobre as questões aqui tratadas. No entanto, você pode ajudar sua empresa ou instituição a melhorar seu apoio aos pais. 

Lute pela transparência e pela agregação de benefícios. Muitas organizações optam por projetar e estruturar benefícios relevantes para pais que trabalham — mas falham em transmiti-los de forma objetiva ao beneficiário. Políticas de trabalho flexível, disponibilidade de creche e outros benefícios precisam estar ao alcance dos funcionários e ser de pleno conhecimento dos gestores. Os procedimentos têm de ser simples e claros; os formulários de inscrição, acessíveis – e não escondidos na intranet da empresa. Eu costumo perguntar rotineiramente aos clientes quais os benefícios familiares que suas empresas oferecem, e 95% das respostas é “não sei”, ou “não sei direito como se faz a inscrição”. A transparência melhorou durante a pandemia, mas seria muito melhor se as coisas fossem ainda mais claras. Caso contrário, muitas mães e pais continuarão a gastar tempo e energia e a esbarrar numa série de dificuldades para obter o apoio prático e a tranquilidade de que tanto necessitam. 

Você pode não trabalhar no departamento de benefícios nem na comunicação corporativa, mas pode — construtiva e diplomaticamente — tentar obter seus préstimos. Enviar um email ao RH sugerindo a criação, na intranet, de uma única página intitulada “recursos para pais que trabalham”, com opções de cliques, formulários, explicações e números de contato para obtenção de todos os benefícios relevantes, seria muito útil e apreciado. Essa comunicação completa, adotada por várias empresas com as quais trabalho economiza muito tempo organizacional (incluindo o tempo do pessoal de RH). 

De forma mais básica e pró-ativa, ofereça-se para conversar com colegas de departamento que se tornaram pais recentemente sobre a experiência que tiveram ao usar a creche do centro de apoio, ou informe ao RH que você está disposto a falar numa sessão informativa. Explicar o que deve ser colocado na sacola de fraldas antes de sair de casa ou dizer se você achou a creche bem administrada tranquiliza os pais de primeira viagem. Se você trabalha em empresa de pequeno porte, tente polidamente sinalizar ao empregador o baixo custo de alguns recursos úteis que ele pode oferecer. Talvez sua startup não tenha condição de subsidiar um centro de apoio para cuidar de crianças, mas possa pagar aos funcionários uma inscrição anual em um serviço de babás on demand

Contribua para — ou inicie — um grupo de pais que trabalham em rede. Grupos de funcionários (geralmente chamados de redes de afinidade, grupos de apoio, ou ERGs) para pais que trabalham estão rapidamente se tornando comuns em organizações de grande e médio porte. Se sua empresa não dispõe de um, ou planeja ter um em janeiro de 2021, há boas chances de que ela o faça agora. Se bem organizado, esse grupo pode ser uma forma fácil e livre de se conectar com outros pais com experiência profissional similar à sua para obter conselhos, dicas e encorajamento, e para prevenir a sensação de estar sozinho nisso. No entanto, falta a muitos grupos um foco distinto ou a ideia de como fornecer aos membros valor imediato. 

Você pode desempenhar um papel importante aqui. Se sua organização ainda não tem um grupo, pense em iniciar um. Convide outros pais que você conhece — e outros pais que eles conhecem — de toda a organização para se encontrarem em um horário específico e compartilhem dicas e truques para um desafio comum de pais que trabalham como gestão do tempo ou obter novos mecanismos de assistência às crianças. Se você mantiver os convites abrangentes e as conversas práticas, o grupo provavelmente vai ganhar força. 

Se já existe um grupo, pense em se oferecer para organizar uma sessão direcionada para soluções. Reserve um horário e convide os membros da rede a se reunirem para discutir, por exemplo, os melhores aplicativos para smartphones para pais que trabalham. Ou se você é contabilista, se ofereça para explicar os créditos de imposto relacionados aos filhos (sejamos realistas: poucos de nós realmente entendem disso). Ou convide um “amigo da empresa”, com carreira em educação para discutir alguns aspectos do desafio do aprendizado remoto. Você pode ajudar a criar um canal do Slack para pais adotivos, criar um pequeno subgrupo de voluntários que aceitem receber chamadas de colegas que acabaram de voltar de licença, ou criar um programa informal entre colegas de tutoria para pais que estão pensando em ascensão profissional e em transições. À medida que fornece ajuda prática a outros pais que trabalham e ajuda a normalizar suas inquietações, você também se sente pessoalmente mais empoderado. 

Se tudo isso parece difícil de assumir ou parece muito a pedir de si mesmo neste momento, eu concordo com você. Qualquer dessas medidas parece grande. Juntas, elas são assustadoras. Enquanto me sento curvada sobre minha mesa de trabalho improvisada em casa oito meses nesta pandemia, é difícil imaginar vestir as roupas normais que uso para ir ao escritório — muito menos, me sentir forte e com o pé na dianteira testando novas mudanças como profissional ou como mãe. Até como alguém que orienta outros pais que trabalham como meio de vida. Eu vejo a introspecção, reformulação, modelagem e a defesa necessárias para fazer as mudanças que descrevi tanto ousadas e viáveis como arriscadas e arrebatadoras. E se eu demarcar linhas de fronteira profissionais e for criticada por isso, ou se minha empresa for prejudicada? E se eu me conectar com outros pais inteligentes que trabalham, mas se não conseguirmos apresentar boas soluções coletivas? E se todos nós fizermos o melhor possível e nada mudar? 

Então, na sala ao lado, eu encontro a coragem de que preciso para pelo menos tentar começar. Porque ainda estamos no meio da pandemia e meus filhos estão estudando a distância, minha filha de sete anos assiste às aulas de matemática com meu velho iPad enferrujado. A professora explica associações numéricas: como juntar diferentes componentes e somar pequenas quantidades e usar diferentes caminhos para chegar à resposta desejada. 

Daqui a 30 anos, não quero minha filha presa ao mau, culpado, fracassado, sozinho e você também não quer que seus filhos se sintam assim. Queremos que eles desenvolvam seu potencial máximo, como profissionais, pais e pessoas. E teremos de começar usando novos componentes e seguindo diferentes caminhos hoje para ajudá-los — e a nós — a chegar lá.  


Daisy Dowling é fundadora e CEO da Workparent, empresa especializada em consultoria e coaching e focada em pais que trabalham. Ela é autora de Workparent: The Complete Guide to Succeeding on the Job, Staying True to Yourself, and Raising Happy Kids, a ser publicado pela Harvard Business Review Press, em maio de 2021. 


Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review, em janeiro de 2021.

Ler o mundo antes das palavras

Por Sérgio Haddad

Em uma sociedade historicamente enraizada pela opressão, as contribuições do grandioso educador brasileiro, referência em pedagogia crítica, continuam vivas e cada vez mais necessárias

O educador Paulo Freire, um dos mais importantes intelectuais brasileiros, com enorme reconhecimento internacional, faria, em 2021, 100 anos. Muitas atividades e escritos em sua homenagem têm sido organizados, alguns, inclusive, em defesa do seu legado, atacado por grupos conservadores e de direita.  

Paulo Freire ganhou visibilidade nacional em janeiro de 1963, quando ele e sua equipe do serviço de extensão cultural da então chamada Universidade de Recife desenvolveram um programa de alfabetização com 300 adultos na cidade de Angicos, Rio Grande do Norte, a convite do governador do estado, Aloisio Maranhão. A experiência foi propagandeada nacionalmente por interesses políticos, e ganhou reconhecimento porque jovens e adultos se alfabetizavam rapidamente, em 40 horas, e saíam dos seus estudos com maior consciência dos seus problemas.  

No encerramento das aulas, várias autoridades estiveram presentes a convite do governador, dentre elas, o presidente da República, Jango Goulart, e o general Humberto Castelo Branco, comandante do IV exército. Jango, impressionado com o que vira em Angicos, convidou o educador para coordenar uma ação nacional de alfabetização. Paulo Freire mudou de Recife, sua cidade natal, para Brasília e começou a trabalhar preparando os diversos estados brasileiros. O general Castelo Branco, por outro lado, comentou para alguns jornalistas presentes: “estão engordando cascavéis nesses sertões”, preocupado com a politização da metodologia utilizada.  

Em abril de 1964, um golpe civil-militar depôs o presidente da República, cancelou o Programa Nacional de Alfabetização e prendeu por 40 dias o seu criador em Recife. O general Castelo Branco tornou-se o primeiro presidente militar depois do golpe. Paulo Freire, sentindo-se ameaçado, acabou por se exilar na embaixada da Bolívia.  

Os militares que assumiram o poder viram no Método Paulo Freire um potencial explosivo capaz de desestabilizar o equilíbrio da tradicional política brasileira dominada por suas elites. Ao planejar alfabetizar 1,8 milhão de pessoas em 1964, o Programa Nacional de Alfabetização faria com que muitos dos currais eleitorais fossem desmontados pelo voto consciente destes novos eleitores. É preciso lembrar que naquela época pessoas que não sabiam ler nem escrever não podiam votar. Eram 15,9 milhões de jovens e adultos em 1960, 39,6% da população nessa faixa etária.  

O trabalho de alfabetização começava por um levantamento dos principais temas/problemas do cotidiano enfrentado pela população que iria se alfabetizar, por exemplo: temas relativos à cultura local, problemas vinculados à saúde do povo, questões relativas ao futuro do trabalho dos alfabetizandos etc. Este é o sentido primeiro da pedagogia proposta por Freire: fazer a leitura do mundo preceder a leitura da palavra. É a partir da leitura crítica do cotidiano das pessoas de uma determinada comunidade que tem início o processo de aprendizagem.  

Os temas geradores que davam início ao processo de alfabetização eram apresentados por meio de uma imagem, por exemplo, um tijolo, que servia como elemento detonador de uma discussão estimulada pelo coordenador do círculo de cultura (a sala de aula) sobre questões relativas ao trabalho em uma olaria, às condições de habitação da população, às diferenças no modo de vida produzidas pelas desigualdades sociais, e assim por diante. Os educandos procuravam ir às raízes dos problemas, superando a rotina de convivência com eles, avançando sobre as suas causas e as consequências para a sua vida.  

Feita a discussão, a palavra “tijolo” era apresentada junto com a imagem. Vinha carregada dos significados produzidos pelo debate anterior.  Posteriormente a palavra era dividida em suas sílabas: ti-jo-lo; na sequência, apresentavam-se as famílias de cada sílaba: ta-te-ti-to-tu, ja-je-ji-jo-ju, la-le-li-lo-lu. Cada pessoa então seria convidada a formar novas palavras com as famílias apresentadas, por exemplo: tatu, lula, lajota.  

Paulo utilizaria naquele momento os recursos disponíveis para a construção do seu método. Estávamos no início dos anos 1960. Novas metodologias e perspectivas pedagógicas viriam. Em Cartas a Cristina, reconheceria a importância de estudos posteriores ao afirmar ser “impossível relegar a um plano secundário os estados atuais da sócio e da psicolinguística”.  

Duas questões se colocam a partir dessa observação. Paulo Freire sempre sugeriu aos seus seguidores não o imitar, mas sim reinventar novas formas do fazer político-pedagógico para cada tempo. A segunda questão é o equívoco em reduzir o trabalho de Paulo Freire ao chamado Método Paulo Freire. Claro que havia um método de alfabetização, no entanto, o que o educador produziu foi uma teoria do conhecimento, um “caminho epistemológico”, como afirmou em entrevista para O Pasquim, em 1978.  

E qual é este caminho? Paulo acreditava que qualquer ser humano, diferentemente de outros seres vivos, era vocacionado ontologicamente a ensinar e a aprender. Por isso, em sua pedagogia, o diálogo entre os participantes é um ponto central, pois é por meio dele que as pessoas aprendem, constroem a sua história, produzem cultura. “Não há saber mais, ou saber menos, há saberes diferentes”, dizia, todas as pessoas são produtoras e consumidoras de conhecimento. Acreditava na práxis como motor da transformação social. Não uma práxis vazia, um ativismo inócuo, mas sim naquela molhada pela teoria, pelo conhecimento, que se refazia em cada luta cotidiana. Nada de cartilhas que falavam sobre um mundo distante do educando. Nada de decorar palavras sem sentido, copiando nos cadernos, mas sim criá-las em um processo permanente de descoberta, baseado em uma pedagogia ativa. Estes elementos, presentes nas suas primeiras experiências, permaneceram ao longo da vida com o educador, adaptando-se às novas experiências pedagógicas que viria a vivenciar.  

Paulo Freire, sua esposa Elza e seus cinco filhos saíram exilados do Brasil em 1964. Depois de uma breve passagem pela Bolívia, fixaram-se no Chile. Ali, Paulo trabalhou com camponeses e auxiliou o Ministério da Educação no campo da alfabetização. Foi no Chile que Paulo escreveu Pedagogia do Oprimido, sua obra mais importante, cuja publicação, em 1970, fê-lo ser ainda mais conhecido internacionalmente. Em 1969 mudam-se para os Estados Unidos, trabalhou como professor visitante da Universidade Harvard. Em 1970, mudam-se novamente, desta vez para Genebra, na Suíça, onde trabalharia por 10 anos no Conselho Mundial de Igrejas, sendo que os últimos cinco foram dedicados em grande parte ao trabalho de educação com ex-colônias portuguesas na África.  

Voltou ao Brasil em 1980, depois de mais de 150 viagens internacionais, reconhecido em todos os continentes por suas ideias e práticas. Passou a trabalhar em duas universidades paulistas: PUC-SP e Unicamp. Foi secretário de Educação no município de São Paulo, convidado pela prefeita Luiza Erundina, em 1989. Faleceu em 1996, aos 74 anos.  

Paulo Freire é uma das principais vozes da Pedagogia Crítica, aquela que não separa a educação da política. Para o educador não há neutralidade na educação: sendo um produto da sociedade, ela se organiza como reflexo de projetos políticos em disputa. Seu projeto estava do lado dos oprimidos, por isso sua pedagogia incomoda os poderosos, os opressores, as elites fechadas ao diálogo. Proclamava valores éticos, estéticos e políticos que tinham por base uma profunda crença na capacidade do ser humano de se educar e amar para poder participar da construção de um mundo melhor, mais justo e respeitador da natureza.   

Seu legado é incomensurável.  


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação, em março de 2021.

Educação básica na mira

Por Paulo de Camargo

Como já ocorreu no ensino superior, agora os olhos dos investidores voltam-se para as escolas particulares de educação básica, num negócio que hoje movimenta 80 bilhões, mas cujo retorno é de longo prazo.

Enquanto as escolas particulares vêm sofrendo perdas significativas de alunos durante a pandemia, permanecendo fechadas por mais tempo do que na grande maioria dos países, grupos econômicos de capital nacional ou internacional saíram às compras. Crise para alguns, oportunidade para outros: nos últimos meses, a consolidação do setor educacional privado se acelerou com força, e escolas tradicionais passaram para as mãos de investidores, reconfigurando a oferta educacional privada na educação básica brasileira.

No negócio mais recente, o grupo Vitamina, com capital chileno e nacional, arrematou 12 escolas na Grande São Paulo, todas de educação infantil e com presença forte em seus bairros. Entre elas, ícones do setor como a Escola Alpha, em Alto de Pinheiros, e a Pueri Regnum, no Brooklin. Pouco antes, a inglesa Cognitas, com 85 escolas em diversos países, anunciou a compra da Escola Villare, com 1,2 mil alunos, bastante conhecida entre a classe média e alta de São Caetano do Sul.

Não são negócios que ocorrem de forma isolada. Há três meses, enquanto as escolas se preparavam para a volta parcial às aulas, o grupo Eleva arrematou por quase R$ 1 bilhão as 51 escolas pertencentes ao grupo Cogna (holding da qual fazem parte Vasta, Kroton, Saber, Somos e outras empresas). Assim, o grupo Eleva passa a ter 183 escolas e mais de 120 mil alunos, quando a transação for aprovada pelo Conselho Administrativo de Desenvolvimento Econômico (Cade), órgão de governo responsável por garantir a livre concorrência.

Esse negócio, um dos maiores já realizados no segmento da educação básica no Brasil, mostra que o processo ainda tem muito fôlego para avançar. Novas transações devem surgir nos próximos meses. O Brasil, que já possui companhias entre as maiores do mundo, no ensino superior, caminha para ter empresas de estatura planetária também na educação básica.

RETORNO DEMORADO

Se atemoriza escolas privadas de prestígio e os que se preocupam com um futuro avanço sobre a educação pública, a aceleração dessa tendência soa cada vez mais atrativa para os empresários, muitas vezes oriundos de outras áreas. Já se contam às dezenas os grupos de investimento que se movimentam para participar do processo. Afinal, na visão do mercado, o modelo de consolidação que se vê agora já ocorreu no ensino superior e em outros segmentos, como hospitais, e apresenta vantagens atrativas na educação básica.

Em primeiro lugar, porque se trata de um mercado poderoso, estimado em até R$ 80 bilhões, caracterizado pelo perfil de longo prazo e pela previsibilidade – enquanto na faculdade um jovem paga mensalidades por até cinco anos, se não se evadir, na escola básica o aluno fica por pelo menos 14 anos, considerando-se apenas o período obrigatório por lei. É um público estável: os pais tendem a manter seus filhos na mesma instituição, da qual só saem em último caso, por insatisfação, quebra de confiança ou dificuldades econômicas intransponíveis.

Mas há algo que encoraja ainda mais quem tem dinheiro para investir: a fragmentação e a fragilidade econômica atual das instituições privadas de ensino. De um lado, estão pequenos negócios majoritariamente familiares (mais de 70% das escolas não chegam a 500 alunos), às voltas com problemas de sucessão, dívidas, ainda com uma gestão caseira e solapadas pela pandemia; de outro, empresários com dinheiro à vista, experiência em negociação e cada vez mais assertivos em suas propostas.

Essa fórmula vem dando combustível aos negócios, que muitos veem como uma granja inteira de ovos de ouro. Mas nada é simples assim no mundo da educação. À medida que a consolidação avança, com a troca de controle das escolas, começam também a acontecer as primeiras acomodações do novo mercado, acirrando a concorrência entre os grupos e diferenciando as propostas de atuação. A experiência mostra, principalmente, que os resultados não deverão vir com a mesma rapidez esperada pelos investidores.

O consultor Eugênio Cordaro, de São Paulo, diz receber semanalmente grupos de investidores procurando boas oportunidades. Ele acredita que as consolidações continuarão acontecendo, mas acha que há muitas frustrações a caminho, de ambas as partes. “As escolas ficam decepcionadas. Seus criadores trabalharam por décadas e se surpreendem com o valor das ofertas. Quem topa é porque precisa, ninguém fica feliz em sair do negócio de uma vida”, acredita. Do lado dos investidores, avalia, a hora de ver retorno ainda está distante. “Poucos vêm conseguindo ter o lucro esperado.”

Isso se explica por diversos fatores, entre eles porque gerir um empreendimento de educação básica se revela mais complexo do que pilotar com competência as planilhas de investimento. As famílias escolhem suas escolas por seus próprios critérios, e a troca de controle ainda é vista com reservas – como sugere o alarido dos pais quando são comunicados da venda, sempre quando já estão definidas. Além disso, no pano de fundo desse processo estão as fortes mudanças nas escolas, com o avanço da tecnologia, as reformas pedagógicas e um futuro de incertezas.

Em síntese, parece se reproduzir no mundo dos negócios uma questão que sempre marcou a educação e a relação com as famílias: afinal, qual é o projeto? Quais são os valores em que confiar? Aonde vamos chegar com tudo isso?

BILHETERIA E O PÚBLICO

Para o CEO da Bahema Educação, Gabriel Ralston Correa Ribeiro, à medida que a consolidação avançar, ficará evidente que as famílias farão a opção pela qualidade de ensino e pela identidade das escolas. Por isso, quem entrar no setor precisará ter uma visão de longo prazo. “Ainda tem muita gente olhando mais a bilheteria do que o público”, compara. “Nós não somos um McDonalds da educação”, completa Fred Afonso Ferreira, um dos sócios da Bahema. Para Ribeiro, há um divisor de águas entre os grupos que entram no mercado pensando na rentabilidade e, por isso, podem estar de passagem, e aqueles que pretendem se estabelecer ao longo do tempo e permanecer.

Criada em 2016 para atuar na educação, a Bahema ficou conhecida por incorporar escolas de larga tradição pedagógica, como o Balão Vermelho, em Minas Gerais; a Escola da Vila e a Viva, em São Paulo, e a Escola Parque, no Rio de Janeiro. A premissa é que o olhar empresarial contribui para levar uma gestão mais profissionalizada às escolas. Da mesma forma, a ação em rede contribuiria para fortalecer as instituições, especialmente em momentos de grande transformação, como é o caso dos investimentos em tecnologia.

Outros grupos também crescem apostando na preservação da identidade das escolas de origem, mantendo sua equipe e procurando garantir autonomia pedagógica. É o caso do Grupo Raiz, que atua no Rio de Janeiro e no Rio Grande do Sul, criado em 2016 e que vem crescendo a partir de um modelo de parceria com as instituições. “Cuidamos da gestão administrativa e aos educadores cabe a gestão pedagógica”, diz o diretor-geral, André Gusman.

A opção feita pelo Raiz foi oferecer uma base administrativa para que as escolas pudessem se fortalecer. Seu trabalho no campo do suporte de gestão envolve várias frentes, mas um em especial: o processo de matrícula e toda a comunicação envolvida.

Atendendo 10 mil alunos, do grupo Raiz Educação fazem parte Colégio QI, Cubo, Leonardo da Vinci no RS, entre outros. Para Gusman, o que faz uma escola é a relação entre os professores e os alunos. “Um colégio é feito de gente: se trocamos as pessoas, a escola não é mais a mesma”, considera.

MODELO DIFERENCIADO

Na crescente segmentação, há quem aposte todas as fichas na inovação, como o grupo Lumiar, do empresário Ricardo Semler. Com cinco escolas no Brasil e uma na Inglaterra, a Lumiar quer difundir um modelo diferenciado, por meio de franquias e projetos piloto, segundo o CEO Raphael Ozawa. A partir de uma plataforma educacional própria, propõe uma reorganização do modelo escolar, com propostas inovadoras no agrupamento dos alunos, na avaliação e nos demais processos típicos das escolas. Hoje, o grupo tem nove projetos piloto em andamento e pretende ter oito franquias até 2022.

Ainda que não necessariamente em modelos disruptivos, todas as escolas estão diante dos desafios trazidos pela inovação. A experiência da pandemia trouxe a convicção de que o digital fará parte da vida das escolas, com as possibilidades do ensino híbrido. Ao mesmo tempo, torna-se mais evidente o papel da escola em formar competências, em especial as chamadas competências sociais.

O conjunto das transformações em curso também afetará a forma como a oferta educacional vai se reconfigurar nos curto e médio prazos. Se grandes escolas com projetos próprios continuarão a existir e darão conta dos desafios, a expectativa é que boa parte das instituições de ensino acabe por se render aos serviços dos novos players do setor.

PERSONALIZAÇÃO

O CEO do Grupo Eleva, Bruno Elias, acrescenta uma dimensão nesse debate. Para ele, o caminho necessariamente passa pela personalização que o uso da tecnologia já permite e que se ampliará, especialmente gerando dados que permitam personalizar a educação ao máximo. Por isso, ao mesmo tempo que o Eleva se expande e cria novos recursos de aprendizagem, suas equipes pesquisam os avanços existentes em diversas partes do mundo.

Para Elias, que começou como professor de física, ainda falta uma visão de longo prazo para os projetos de educação que se estabelecem no Brasil hoje, seja no mundo público, seja no privado. “É preciso pensar na educação como um todo, se quisermos fundar de fato um país de futuro”, resume. Daí, segundo diz, a preocupação do Eleva com a escala de seus projetos, e o foco em processos e em pessoas. “Estamos aqui para o longo prazo”, diz. Sem esconder a sua ambição, o Eleva quer se tornar um dos maiores grupos do mundo.

É por exemplos assim que o mundo da educação privada vem encorajando os investidores. Até porque é preciso lembrar que esse mercado envolve não apenas compra de escolas, mas a produção de materiais pedagógicos, como sistemas de ensino, soluções digitais e todas as formações complementares para as quais as escolas precisam de apoio. Haja vista a recente onda de projetos para itinerários formativos, exigência trazida pela reforma do ensino médio e pela Base Nacional Comum Curricular (BNCC).

Para um experiente executivo do setor, Mario Ghio, CEO da Vasta e diretor-presidente da Somos Educação, ainda não se chegou à primeira metade do potencial do mercado que se abriu. A Somos vem apostando no desenvolvimento de soluções que vão de sistemas de ensino a plataformas digitais, bem como diversas soluções para o ensino de matemática, redação, competências socioemocionais, entre outros produtos e serviços.

Antes da crise, Ghio projetava que o mercado dobraria até o ano de 2030. Apenas crescendo dentro das escolas que já fazem parte da clientela, diz Ghio, é possível crescer muito, na oferta de um ecossistema completo de soluções. “Agora, a pandemia fez todas as tendências se acelerarem”, acredita. “A rede privada já enfrenta a transformação digital e nosso papel é ajudar as escolas a passarem por isso”, diz.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação, em junho de 2021.

Cinco estratégias para reinventar a carreira em tempos difíceis

Por David Lancefield e Dorie Clark

Em tempos de incerteza, tendemos a fincar o pé e nos agarrar ao status quo. Somos afetados por uma espécie de miopia e focamos nas decisões mais urgentes: como manter a família segura e saudável, como manter o chefe feliz ou, se tivermos perdido o emprego, como conseguir outro o mais depressa possível. Quando estamos sobrecarregados, pode ser difícil encontrar tempo, motivação e energia mental para pensar em questões mais ligadas ao longo prazo. 

Entretanto, embora tragam desafios, períodos prolongados de incerteza também oferecem oportunidades inigualáveis de planejamento estratégico. O controle e a previsibilidade totais são sempre ilusórios – e quando as circunstâncias desfazem a ilusão, isso pode abrir nossa mente para a ampla variedade de caminhos que podemos seguir. Com base em nossa experiência em consultoria e em coaching de líderes, desenvolvemos cinco estratégias que podem ajudar qualquer pessoa a alavancar o poder da incerteza para reinventar sua estratégia de carreira.  

1. Explore um leque de opções – inclusive as impensáveis. 

Em tempos difíceis, tudo pode acontecer. A grande variedade de resultados possíveis pode ser opressiva e, mesmo quando as compreendemos intelectualmente, muitas vezes evitamos confrontar as piores hipóteses. Porém, considerar explicitamente os resultados mais inimagináveis pode acabar tornando-os menos intimidadores e nos permitindo ponderar as opções com mais clareza e planejar como mais efetividade.  

Dorie, coautora deste artigo, trabalhou com uma organização que estava elaborando orçamentos que detalhavam o que a organização faria se a pandemia reduzisse a receita em 5%, 10% ou 20% no ano. Dorie insistiu que eles criassem um cenário em que 50% da receita desaparecessem. Felizmente, esse apocalipse financeiro não se concretizou – mas, por saber o que faria em tal caso, a organização estava preparada para o que viesse, tendo assim uma chance muito maior de sucesso do que as organizações semelhantes que evitaram até mesmo considerar essa possibilidade.  

Do mesmo modo, se você procura trabalho, considere não planejar somente as situações mais prováveis, mas também um cenário em que permaneça desempregado pelo dobro do tempo que imagina, ou em que seu cônjuge também perca o emprego. Pode ser difícil pensar nessas possibilidades, mas descobrir exatamente como você as enfrentaria – e estabelecer gatilhos para agir, como “se até fevereiro eu não arranjar emprego, vou me mudar para um apartamento mais barato ou alugar o quarto de hóspedes” – pode ajudar a evitar uma situação ainda mais desastrosa depois, como ter que vender a casa ou ir morar com parentes.  

2. Imagine o melhor futuro possível. 

Naturalmente, o planejamento estratégico não consiste somente em imaginar os piores resultados possíveis. É igualmente importante considerar ideias e oportunidades que talvez nunca tenham ocorrido a você antes. Desafie os pressupostos que tem a seu próprio respeito – coisas como “Nunca tentei esse tipo de trabalho antes, então eu não seria um bom candidato” e “Simplesmente não nasci para ser gestor”. Pense em diversas coisas que poderia fazer para alavancar suas habilidades e realizar suas paixões, tanto no trabalho quanto em outros aspectos da vida. Será que trabalhar três dias por semana liberaria mais tempo para o cuidar dos filhos ou para empreender? Quanto mais você ponderar sobre suas opções, mais bem preparado estará para agir quando surgir uma oportunidade. 

Embora possa parecer simples, imaginar as melhores hipóteses de futuro é, por vezes, mais difícil que se preparar para o pior. Eis algumas estratégias para ajudá-lo a iniciar: 

  • Para buscar inspiração, concentre-se em seus momentos difíceis mais vívidos – por exemplo, os desafios enfrentados durante a pandemia – e pense nas habilidades ou nas adaptações criativas que utilizou para superá-los. Talvez tenha sido difícil enfrentar a ausência do deslocamento diário até o trabalho, mas você conseguiu redirecionar o tempo gasto no transporte para uma nova rotina de atividade física. Isso poderia sugerir que, futuramente, você deveria considerar oportunidades de trabalho remoto. 
  • Crie uma retrospectiva pessoal de melhores momentos para ajudá-lo a se lembrar das ocasiões em que se saiu melhor. Os padrões descobertos podem oferecer pistas: se, por exemplo, você sempre apreciou ser mentor de colegas, pode pensar em como desenvolver novas habilidades relacionadas ao coaching ou buscar maneiras de fazer dele uma parte mais ampla de sua vida profissional. 
  • Para compreender o que você valoriza, pense em como passa seu tempo livre. Uma cliente de David, que há muito tempo nutria em paralelo uma paixão pela escrita, saiu recentemente do emprego e agora está escrevendo um livro. 
  • Vá além de suas experiências anteriores e seu setor atual para explorar arenas novas e tendências que estão surgindo. Alguns anos atrás, um antigo colega de David notou o crescimento rápido do interesse em IA. Embora não tivesse experiência formal na área, ele se candidatou e logo foi aceito para uma vaga em uma nova unidade de inovação focada no desenvolvimento e na implementação de tecnologias de IA. 

3. Construa capacidades relevantes para o futuro eu. 

Em tempos normais, a ordem típica é primeiramente identificar um emprego que gostaria de ter e depois trabalhar na aquisição das habilidades necessárias para consegui-lo. Porém, em períodos de incerteza extrema, essa abordagem pode ser arriscada, porque a empresa ou até mesmo o setor em que você está focado pode sofrer rupturas inesperadas. Nossa sugestão é adotar, em vez disso, uma abordagem de “habilidades em primeiro lugar”: identifique as habilidades que precisará cultivar para avançar em direção a suas metas pessoais e profissionais amplas, e então determine quais empregos podem ser compatíveis. Um colega nosso estava comprometido com a ideia de se tornar um “líder global”. Para alcançar essa meta de alto nível, determinou que precisava melhorar suas habilidades de comunicação intercultural, independentemente das exigências de qualquer vaga de emprego em particular. 

Para identificar e desenvolver novas habilidades, recomendamos as seguintes estratégias: 

  • Encontre oportunidades para praticar novas habilidades em sua função atual. Sem alterar de nenhum modo sua função formal, o colega que acabamos de mencionar fez um esforço para cultivar relacionamentos com colegas que haviam percorrido trajetórias muito diferentes, para melhor compreender a diversidade de suas experiências. 
  • Explore programas e cursos online. Nosso colega investiu em diversos cursos focados em gestão multicultural, reforçando sua confiança e ajudando-o a evitar erros de principiante.  
  • Aproxime-se de pessoas com quem possa aprender através de mentoria informal ou coaching formal. Sua rede de relacionamentos é seu melhor recurso educacional – e as pessoas dessa rede também podem, futuramente, estar em condições de fazer sua defesa, à medida que tomam conhecimento de seu conjunto de habilidades. Nosso colega perguntou a uma mentora se poderia acompanhá-la em determinadas ligações e reuniões, para observar como ela lidava com diversas situações, dando-lhe uma perspectiva valiosa do mundo real. 

4. Comece pequeno. 

Para superar a paralisia da incerteza, foque naquilo que pode modificar no curto prazo. Se as tarefas parecerem intimidadoras, experimente “fatiá-las” em subtarefas mais fáceis de administrar. Escrever um livro pode parecer acachapante, mas redigir um esboço superficial é algo que pode ser feito em uma tarde. Se não tiver certeza das prioridades, comece com algumas  ações descompromissadas – que serão úteis mesmo que as circunstâncias mudem – como revisar o currículo ou atualizar o perfil nas redes sociais. Por último, pergunte a si mesmo “Qual pequena atitude eu poderia ter hoje, que me traria alegria?” ou “O que eu poderia realizar se desse a mim mesmo uma semana?”. 

Um executivo que conhecemos estava contemplando uma mudança de carreira, mas, depois de anos focando exclusivamente nas tarefas cotidianas do trabalho, achava a perspectiva de reconstruir suas habilidades e sua rede de relacionamentos um tanto assustadora. Decidiu que seu primeiro passo seria agendar cinco chamadas por semana com pessoas de sua rede de relacionamentos (amigos da universidade, antigos clientes e pessoas que conhecia socialmente) para se atualizar sobre as novidades nas diversas áreas em que atuavam e para saber mais sobre diferentes funções e organizações. Depois de alguns meses, algumas dessas pessoas começaram a lhe enviar ofertas de emprego que achavam relevantes – e ele acabou conseguindo uma dessas vagas. 

5. Seja implacável quanto ao que precisa ser abandonado. 

Planejar para um futuro incerto não consiste somente em armar-se com novas habilidades ou fazer novos contatos. Trata-se também de fazer escolhas estratégicas a respeito do que – e de quem – abandonar. Naturalmente que é difícil renunciar a coisas em que investimos muito tempo, esforço e energia. E é fácil ter nostalgia do passado, especialmente quando enfrentamos incertezas no presente. No entanto, seguir em frente significa ter uma visão clara do que não serve mais e dar-se espaço para buscar algo novo. 

Uma colega de David sempre imaginou para si uma carreira múltipla, que incluiria ser integrante do conselho de administração de uma empresa. Ela se deu conta de que não estava a caminho de alcançar essa meta porque tinha o hábito crônico de abarrotar a agenda com obrigações de trabalho e de voluntariado. Após compreender o custo de oportunidades dessa agenda, começou a delegar mais responsabilidades, criou planos formais de distribuição de tarefas, desenvolveu um script para negar pedidos e dizer “não” de forma mais assertiva e praticou essas conversas delicadas. Depois de eliminar as responsabilidades desnecessárias que a sobrecarregavam, passou a ter muito mais tempo e espaço mental para explorar oportunidades diretivas. 

Os seres humanos são equipados para evitar a incerteza – mas, por mais que se tente, não há como escapar dela. Em vez disso, é melhor encará-la como uma oportunidade de crescimento, quer isso signifique explorar novas habilidades, um novo emprego, ou uma carreira totalmente nova. Não existem respostas fáceis, mas, com as estratégias acima, você terá ferramentas para enfrentar o futuro – traga ele o que trouxer. 


David Lancefield é catalisador, estrategista e coach de líderes. Aconselhou mais de 35 CEOs, foi sócio sênior da Strategy& e é professor convidado da London Business School. 

Dorie Clark é estrategista de marketing e palestrante profissional e leciona na Fuqua School of Business da Duke University. É a autora de “Você intraempreendedor, “Reinventing you” e “Stand out”.  


Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Março de 2021.

Não se pode perpetuar respostas emergenciais

A escola não deve voltar ao que era antes, mas ela corre o risco de ficar ainda pior se a ênfase na tecnologia e personalização substituir o sentir e o fazer comum, acredita o professor português.

Por Luciana Alvarez

Reconhecido internacionalmente co­mo um grande pensador da educação atual, o português António Sampaio da Nóvoa é professor catedrático e reitor honorário da Universidade de Lisboa, em Portugal. Candidato à presidência em 2016 do pequeno país europeu, autor de mais de 150 publicações editadas em 12 países, entre livros, capítulos e artigos, faz suas pesquisas sobre história e psicologia da educação e formação de professores. Ele recebeu a reportagem em sua casa, em Oeiras, cidade ao lado de Lisboa, para falar sobre como vê as mudanças provocadas pela pandemia em todo o mundo.  

A pandemia acelerou algumas mudanças na educação, ou foi uma regressão, por voltarmos a ter mais crianças longe da escola, mais desigualdades? 

Não sabemos ainda. No princípio da pandemia escrevi um artigo para uma revista da Unesco, com uma colega da Universidade Federal de Juiz de Fora, Yara Alvim (1), com um título que surpreendeu muita gente, mas para mim faz sentido: Não há nada novo, mas tudo mudou. Porque os problemas da educação que descobrimos durante a pandemia não são problemas novos, já cá estão há muitos anos. A pandemia obrigou a mudar nossa relação com esses problemas.  

Quais problemas destacaria? 

Há dois grandes problemas. Primeiro é não conseguir ter todas as crianças na escola. Antes da pandemia havia 250 milhões de crianças e jovens que não iam à escola. Estamos a falar em 15% das crianças e dos jovens do mundo se considerarmos uma faixa etária dos seis anos aos 15. É impressionante. Às vezes a gente não tem bem a noção da quantidade de jovens e crianças no mundo que continuam a não ir à educação. Essa tragédia estava lá e foi acentuada pela pandemia. Alguns têm utilizado a expressão catástrofe geracional, porque é uma dimensão brutal.  

E qual é o segundo? 

O segundo problema era aquela sensação, sobretudo entre aqueles que gostam da escola, dos professores e da pedagogia, dentre os quais eu me incluo, de que o modelo escolar já não servia. Há um colega que fala do “undismo” da educação: um edifício, uma sala de aula, um professor, uma disciplina, uma hora. A pandemia não provocou esse problema, ela revelou. Num certo sentido, tornou mais nítidos esses dois problemas: não estamos a chegar a todas as crianças e, mesmo aquelas que estamos a chegar, esta escola já não serve. A pandemia vai obrigar-nos a mudanças.  

Essas mudanças vão ser para pior ou melhor? 

Não sei dizer. O mais provável é que sejam para pior, que a pandemia venha trazer um retrocesso ainda maior. O mais provável (e já se começa a notar isso) é que os orçamentos para educação diminuam. Um orçamento público nunca é infindável. Tem que saber o que vamos dar a cada um. Gostávamos de dar tudo a todos: tudo para a educação, tudo para a saúde, mas é impossível. Nessas fatias, é provável que a fatia da saúde se alargue, e muito provável que a fatia da segurança – segurança pública, contra as imigrações, contra o terrorismo – se alargue. Se essas duas fatias se alargarem, a tendência vai ser diminuir a fatia da educação. Diminuindo, é evidente que o retrocesso vai ser maior ainda.  

Esse caminho é inevitável?  

Nós, educadores, somos uma espécie de impenitentes otimistas. Acreditamos que pode não ser. Mas o retrocesso pode dar-se também – e está a dar-se durante a pandemia – na questão do modelo escolar. O modelo está a ser transformado, mas da pior maneira. Com uma crença de que a escola talvez não seja necessária, de que provavelmente possamos educar as crianças em casa, ou em outros espaços com recurso às tecnologias e ao digital. Pode haver uma transformação do modelo, mas num sentido profundamente negativo.  

Mas o modelo atual não precisa ser transformado? 

Eu, pessoalmente, considero que o modelo escolar tem de ser alterado, mas preservando a dimensão pública da educação, preservando espaços de relação pedagógica entre professores e alunos, preservando um trabalho sobre a ideia de que a escola e a pedagogia são, sobretudo, espaços comuns – e nada disso se faz em casa. Há uma citação que tenho feito muitas vezes, de Maxine Greene (2), que ela não consegue imaginar nenhum propósito coerente para a educação se alguma coisa comum não acontecer num espaço público. Esta ideia de uma coisa comum acontecer num espaço público é na escola: é o lugar público onde podemos produzir algo comum. Portanto, podemos estar assistindo a retrocessos nas duas áreas. No investimento e numa reconfiguração do modelo escolar, que eu defendo, mas não nesse sentido.  

A geração atual vai ficar com uma marca pelas aprendizagens perdidas ao ter ficado um ou dois anos longe da escola? 

As aprendizagens perdidas são uma preocupação que temos todos que ter, mas essa marca da pandemia não me preocupa excessivamente, porque é possível superar. Porém, quando as pessoas falam nisso, falam do ponto de vista de uma grade curricular clássica. E eu acho que para muitas crianças, embora infelizmente não para a maioria, este ano pode ter tido características de aprendizagens diferentes, mas igualmente significantes. Eu vi em muitos lugares, por exemplo, crianças que passaram seu ano a produzir coisas, fazer vídeos, atividades artísticas, recolher informação. Vi aumento significativo, em alguns setores, da relação com a leitura e o livro. Isso não substitui a aprendizagem curricular, da matemática, história, geografia, mas permitiu manter uma relação com a aprendizagem. O que me preocupa muito é que possamos generalizar para o futuro este ano, dizer que agora é melhor fazer coisas em casa, com o digital e tecnologia. Podemos estar a perpetuar o que foram respostas emergenciais necessárias como um novo modelo de educação. Isso, a meu ver, seria péssimo.  

Em que direção a escola deveria se transformar? 

Os que se batem pela transformação do modelo escolar, inclusive antes da pandemia, e nos quais eu me incluo, batem-se não para perpetuar as tecnologias e inteligências artificiais, plataformas digitais, porque para as crianças a relação humana, olhos nos olhos, corpo no corpo, é essencial. Nesse sentido, o trabalho do António Damásio (3) em seu último livro, Sentir & Saber, explica que não se pode saber sem sentir e que na prática do sentir há também um conhecimento. Se separarmos as dimensões e acharmos que a aprendizagem é sobretudo ou apenas saber, ela pode ser feita na tela de um computador? Pode. Mas fica sempre amputada da outra dimensão. Num certo sentido, ele está a dizer uma coisa parecida com o jogo de palavras de Bernard Stiegler (4) que há pouco tempo publicou dois grossos volumes com o título sobre o “panser”. O jogo é porque penser com “e” é pensar, mas com “a” é fazer um curativo. Esse jogo de palavras funciona em português, porque temos o pensar das ideias e o pensar de colocar um penso, um curativo, o pensar do cuidar. Isso é absolutamente essencial para a escola do futuro: ter as dimensões cognitivas e de empatia, de curar, cuidar, tratar.  

O senhor não vê essa mudança acontecendo nos próximos anos? 

O mais provável são os dois grandes retrocessos: do menor investimento e da reconfiguração do modelo escolar com base na ideia de que tudo agora se passa numa nuvem computacional, tudo pode dar-se através das tecnologias. É possível que a pandemia nos traga uma transformação positiva, com consciência maior sobre a importância da educação, da inclusão, da visão de que a escola tem que ser do saber e do sentir, do pensar e do panser? Sim. Provável? Acho que não.  

A educação brasileira se inspira muito em modelos de escolas americanas. Poderíamos ter vantagens em olhar um pouco mais para Portugal e outros países de língua portuguesa?  

O melhor que nós temos a fazer é reconhecer que no mundo – e também na resposta à pandemia – há milhares de professores, experiências e realidades educativas que precisam de ser pensadas, escritas e partilhadas para criar uma nova realidade educativa. A nova realidade educativa tem que ter uma base científica; a investigação e conhecimento em educação são muito importantes. Tem que ter uma base de dados, porque não podemos intervir na realidade se não conhecermos a realidade do ponto de vista estatístico. Tem que ter uma dimensão de políticas educativas, portanto temos que ter uma responsabilidade no nível dos estados e também das organizações internacionais na definição de grandes orientações. Mas o mais importante virá da capacidade de conhecermos, de refletirmos e de partilharmos histórias que já existem. Isto é, de sabermos que em Portugal e no Brasil, e na China e em muitos lados, em África, há professores, escolas e comunidade que estão a fazer coisas extraordinárias, mas a que nós não damos muitas vezes a devida atenção.  

Que tipo de impacto esse olhar mais amplo traria?  

A filósofa Simone Weil (5) escreveu uma longa carta ao mestre dela – ele dizia que agora que ela havia concluído o doutorado, precisava de um plano de ação. Weil escreve sobre o que acha que pode ser este plano de ação para ela e termina com palavras mais ou menos assim: ‘Depois de tudo que escrevi, a sensação que tenho é que se há um plano de ação que eu gostaria de levar para frente, era dirigir-me ou trabalhar com todos aqueles que sabem ou fazem alguma coisa e para os quais não basta saber e fazer, porque desejam refletir sobre o que sabem e que fazem’. Acho que este é o ponto. Hoje em dia não basta na área da educação nós sabermos ou fazermos alguma coisa. Por muito importante que seja, não podemos nos contentar. Temos que ser capazes de refletir sobre o que sabemos e fazemos, refletir sobre as histórias e experiências que existem, sobre as coisas que nos mobilizam. Quando eu digo reflexão, eu digo individual e coletiva, reflexão que conduz a uma escrita, reflexão que conduz a uma escrita partilhada, da qual se podem retirar novas dinâmicas e aprendizagens. Acho que esse é o caminho para o futuro da educação. 


1. Yara Alvim é professora na Universidade Federal de Juiz de Fora, MG, líder do Grupo de Estudos e Pesquisa em Ensino de História. O artigo com Nóvoa pode ser lido em inglês: Nothing is new, but everything has changed: A viewpoint on the future school
 

2. Maxine Greene, filósofa da educação estadunidense, foi professora em universidades como a Universidade Columbia. Escrevia sobre multiculturalismo e o poder da imaginação. Morreu em 2014, aos 96 anos. 

3. António Damásio é professor de neurociência na Universidade do Sul da Califórnia, EUA. Estuda como o cérebro processa emoções, sentimentos e consciência. 

4. Filósofo francês, Bernard Stiegler liderou o Instituto de Pesquisa e Inovação da França e foi um influente pensador sobre os efeitos das tecnologias da era digital. Morreu em agosto do ano passado, aos 68 anos. 

5. Aos 15 anos, a francesa Simone Wiel já tinha se formado em filosofia, mas chegou a trabalhar em fábricas e fazendas para escrever sobre o cotidiano dos trabalhadores braçais. Morreu em 1943, aos 34 anos. 


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Maio de 2021.

A grande ilusão

Por Nuno Crato

A recente pandemia tornou evidentes para quase todos nós as grandes vantagens do ensino presencial e as grandes limitações do ensino remoto. Mas vale a pena revisitar um pouco as ilusões que estavam por detrás de alguma encomiástica defesa do ensino remoto, pois esse debate, que hoje encontra suporte em dados científicos, pode levar-nos a melhorar tanto o ensino presencial como a minorar inconvenientes do ensino remoto. Essa melhoria é tanto mais importante quanto a pandemia nos trouxe atrasos ou mesmo retrocessos no esforço educativo. Com base em investigação científica muito recente, defende-se neste artigo que a resposta aos inconvenientes da pandemia não pode ser apenas manter os estudantes ocupados e em contacto com a escola e a aprendizagem. A resposta deve ser acelerar o ritmo e a qualidade da educação. Para o fazer, é ainda mais importante prosseguir um currículo exigente e ambicioso e proceder a uma avaliação de resultados frequente e rigorosa. Os meios remotos podem ser um complemento valioso do ensino presencial.

Para ler o artigo completo, clique aqui.


Conteúdo originalmente publicado na revista científica Saber & Educar, número 28 / 2020: Oportunidades e desafios em educação matemática.

Ensino, pesquisa e práxis na formação docente

Por Maria Jucilene Lima Ferreira

O ato de ensinar requer, sobremaneira, o estudo aprofundado daquilo que se ensina e a definição clara dos fins da ação pedagógica. Este artigo investiga as relações entre ensino, pesquisa e práxis estabelecidas no processo de formação inicial de docentes em serviço e no processo de produção do conhecimento desses profissionais e indagar sobre essa proposta de ensino e suas contribuições na formação docente. Trata-se mais especificamente da experiência com os componentes curriculares Fundamentos da Práxis VI e Estágio Supervisionado VI, no curso de Pedagogia do Programa Nacional de Formação de Professores da Educação Básica (PARFOR), da Universidade do Estado da Bahia (UNEB). O estudo visa, sobretudo, investigar as relações entre ensino, pesquisa e práxis estabelecidas no processo de formação inicial de docentes em serviço e no processo de produção do conhecimento dos profissionais, vinculados à Rede Municipal de Medeiros Neto – BA, no 6º semestre do curso de Pedagogia, em uma turma de 20 (vinte) graduandos. A pesquisa se apoia no materialismo histórico dialético, adota a tendência pesquisa/participante/ação e se utiliza da revisão de literatura e pesquisa documental no processo de investigação. Os resultados apontam aspectos das relações entre ensino, pesquisa e práxis e das contribuições que tais aspectos oportunizam à docência.

Para baixar o artigo completo, clique aqui.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Diálogo Educacional, Curitiba, v. 21, n. 68, (2021)

Culturas infantis: contribuições e reflexões

Por Maria Carmen Silveira Barbosa

O propósito deste artigo é discutir as culturas infantis. Vive-se em uma sociedade cada vez mais globalizada e intercultural. As crianças constituem-se em lugares nos quais se entrecruzam distintas culturas: as familiares, as escolares, as midiáticas (BARBOSA, 2007). Portanto, torna-se cada vez mais difícil falar em “cultura” no singular. O objetivo central deste artigo é responder às seguintes questões: Crianças pequenas constroem cultura? Existe autonomia nessa construção cultural? O que caracteriza as culturas infantis? A partir da análise da obra de três autores estrangeiros reconhecidos na área, William A. Corsaro, Manuel J. Sarmento e Gilles Brougère, propõe-se uma resposta confluente. Se a cultura for compreendida como uma invenção do cotidiano, sendo o resultado de uma inteligência prática (DE CERTAU, 1995), é certamente possível afirmar a participação das crianças na construção cultural do mundo. Os três autores apontam para uma autonomia relativa das culturas infantis ante a cultura adulta, pois a sociedade contemporânea é altamente hibridizada e, em sua intersecção, cria novos espaços culturais. As culturas infantis são transmitidas e reelaboradas geracionalmente e caracterizam-se por estar relacionadas ao contexto de vida cotidiana das crianças, tendo como base elementos materiais e simbólicos. As culturas infantis emergem, prioritariamente, no convívio de pequenos e permanentes grupos com os quais as crianças realizam atividades em comum, em que repetem suas ações, proposições e reiteram suas conquistas. As culturas infantis também são vinculadas à ludicidade, ao trânsito entre o imaginário e o real tão característico da infância.

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Conteúdo originalmente publicado na Revista Diálogo Educacional, Curitiba, v. 14, n. 43, (2014)

A transição da educação infantil para o ensino fundamental narrada pelas crianças

Por Ecleide Cunico Furlanetto, Aline de Souza Medeiros e Karina Alves Biasoli

O presente estudo se propôs ampliar a compreensão sobre a passagem de crianças da Educação Infantil para o Ensino Fundamental. Para isso, foram ouvidas narrativas de crianças por acreditar que elas são capazes de contar o que lhes acontece e construir sentidos para suas experiências. O objetivo da pesquisa foi: analisar os sentidos atribuídos narrativamente por crianças a respeito da transição da Educação Infantil para o Ensino Fundamental. Sob o aporte teórico da pesquisa (auto)biográfica em Educação e da Sociologia da Infância, o estudo foi desenvolvido com seis crianças do primeiro ano do Ensino Fundamental oriundas de Escolas de Educação Infantil. Os resultados indicaram que a transição entre as duas escolas provocou algumas tensões, pois ao mesmo tempo em que as crianças se viam atraídas pelas inovações oferecidas pela nova escola, sentiam temores, lutos e sofrimentos, sobretudo, no que se refere à diminuição de oportunidades para brincar, ao acolhimento e à preparação da escola para recebê‑los. Para algumas crianças, as perdas foram compensadas pelas novas aprendizagens, enquanto outras estavam sofrendo e não contavam com recursos suficientes, necessitando de maior apoio para se incluírem nessa nova etapa. Os adultos responsáveis pelo ensino, acolhimento e introdução da criança nessas instituições têm um papel preponderante na adaptação da criança nesta nova etapa. São eles que podem estar com as crianças, detectando suas necessidades, de forma a auxiliá-las a se inserirem neste novo contexto.

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Conteúdo originalmente publicado na Revista Diálogo Educacional, Curitiba, v. 20, n. 66, (2020)

Como liderar em uma era de grandes mudanças

Por Aneel Chima e Ron Gutman 

Dizer que 2020 foi um ano de rupturas e mudanças é pouco. Nossa vida, que inclui desde educar nossos filhos e cuidar de nossa saúde a trabalhar de casa e assumir compromissos sociais simples, como jantar com amigos, sofreu grandes mudanças rapidamente e em diferentes dimensões. Tendências que ainda engatinhavam — trabalho remoto, ensino à distância, telemedicina e e-commerce — foram impulsionadas de forma surpreendente. Mudanças previstas para levar anos ocorreram em meses e, em alguns casos, em semanas e até dias. É compreensível que os líderes tenham encontrado dificuldade para enfrentar inúmeras mudanças ao mesmo tempo, inclusive lidar com a crise econômica, sanitária e logística, que aconteceram em ritmo acelerado. 

Por mais que sejamos tentados a pensar em 2020 como um ano anômalo, ele pode não ser. As condições responsáveis por acelerar as mudanças já estavam em curso há anos. Os avanços na tecnologia da informação, automação, interconectividade humana, inteligência artificial e os efeitos de rede entre essas áreas criaram uma nova realidade na qual as mudanças são muito mais rápidas, contínuas e onipresentes. A pandemia da Covid-19 e seus impactos revelaram um “novo normal” em relação a mudanças, caracterizadas por três dimensões: 

  • Ininterruptas — ocorrem o tempo todo, de forma contínua. 
  • Generalizadas — atingem diferentes áreas da vida simultaneamente. 
  • Exponenciais — aceleram em um ritmo cada vez maior. 

Esse cenário tridimensional (3D) está definindo nosso futuro e, como consequência, boas lideranças dependerão da capacidade de enfrentar essa nova realidade. 

O problema é que nossos modelos de liderança não foram criados para esse cenário de mudanças em três dimensões. A mente humana evoluiu para pensar de forma linear e local diante de um desafio, não de modo exponencial e sistemático. O famoso futurista Ray Kurzweil afirmou: “O futuro é amplamente mal compreendido. Nossos antepassados esperavam que fosse muito parecido com o seu presente, que havia sido muito parecido com o seu passado.” No entanto, projetar nosso passado no futuro resulta em um erro básico: o pensamento linear nunca consegue alcançar e se adaptar às mudanças ininterruptas, generalizadas e exponenciais que ocorrem ao nosso redor — elas simplesmente são rápidas e complexas demais. 

Precisamos de uma nova forma de liderança, mais preparada, que consiga abordar essas mudanças inéditas. Com esse objetivo, reunimos líderes respeitáveis em nome da Stanford University — que geram impacto e mudança em escala global — para conversas sobre o futuro da liderança e sobre a provocação de mudanças. O resultado foi uma nova visão sobre liderança que batizamos de Liderança Sapiente. O Líder Sapiente é sábio, sagaz e criterioso ao enfrentar mudanças, além de compassivo diante de mudanças que, muitas vezes, podem parecer estranhas. Esse tipo de liderança dá ênfase — de forma contraintuitiva — a líderes anti-heroicos. Os Líderes Sapientes têm autenticidade, humildade e vulnerabilidade, inspirando confiança e segurança psicológica necessárias, que conduzem o aprendizado e a inteligência compartilhados, resultando em um melhor desempenho coletivo e em um futuro mais promissor para todos. 

Limites do pensamento linear em uma era de mudanças 3D 

Um modelo de liderança pautado no pensamento linear e local pode ser útil em um mundo relativamente estável e, em sua maioria, previsível, onde as mudanças são incrementais e caracterizadas por relativamente poucas explosões de grandes mudanças — normalmente conhecidas como “rupturas”. Grande parte da literatura sobre liderança se concentra nas qualidades, habilidades e aptidões do líder como indivíduo, bem como nos mapas lineares e locais que ele utiliza para desbravar o mundo. No entanto, as mudanças 3D são como o “alto mar”, onde o líder enfrenta, de forma simultânea, mudanças em diferentes domínios — que podem ser ilustrados pelas ondas e o clima em constante evolução. Nesse ambiente, o pensamento linear e local nunca consegue se adaptar rápido o suficiente, deixando-nos cada vez mais despreparados para gerenciar nossos negócios e ambientes de trabalho (que sempre mudam muito rapidamente), nossa saúde física, mental e bem-estar, além das principais tendências que influenciam nossa sociedade e cultura. 

As mudanças, por natureza, deixam as pessoas e empresas confusas, vulneráveis e fragmentadas em um momento em que resiliência, coesão e colaboração são necessárias para um desempenho nos mais altos níveis. Um número crescente de evidências na literatura considera a segurança psicológica, o propósito compartilhado e a cognição distribuída os principais fatores que impulsionam a liderança, as equipes e o desempenho organizacional, especialmente em ambientes caracterizados por rápida mudança. Acabaram os dias do “líder herói” — aquele líder individualista e solitário que inspira certeza de forma progressista e determinista. Essa evolução em como pensamos sobre mudança e liderança só começou a ganhar força no último ano. 

Felizmente, nosso curso de primavera na Stanford University, LEAD 111 “Pessoas de renome: lições de vida de líderes e agentes de mudança”, se tornou um estudo de como os principais líderes incorporaram essa nova abordagem à liderança. Concluído uma semana antes de a pandemia da Covid-19 atingir a costa oeste dos Estados Unidos, nosso plano original era criar uma nova estrutura de liderança para uma época de rupturas, rápidas mudanças e ambiente político e social altamente polarizado. Também planejamos que o curso incentivasse líderes e agentes de mudança a participar de diálogos entre setores, gerações e diferentes áreas do espectro político. Queríamos saber como operam os líderes que são orientados por mudanças. Porém, à medida que a pandemia evoluiu, expandimos o curso para criar um novo modelo de liderança. E reconhecendo que essas questões eram de interesse amplo e imediato, convidamos mais líderes de dentro e de fora da comunidade de Stanford para revelarem como estavam enfrentando essa mudança 3D. 

Envolvemos líderes de diferentes setores para analisar — em tempo real — o processo de adaptação de cada um: capitães de indústrias, como Doug McMillon, presidente e CEO da Walmart e presidente da Business Roundtable; inovadores na área da saúde, como Toby Cosgrove, ex-CEO da Cleveland Clinic, cirurgião cardíaco e consultor da Casa Branca; agentes de mudança social global, como Halla Tómasdóttir, CEO da The B Team, investidora, cofundadora da Reykjavik University e a segunda candidata mais votada nas eleições presidenciais de 2016 da Islândia; e tecnólogos e inovadores de ponta, como Bret Taylor, presidente e COO da Salesforce, cocriador do Google Maps e do botão “Curtir”, e membro do Conselho de Administração do Twitter. 

A pergunta crucial que desejávamos fazer era: que tipo de liderança será mais eficaz em um futuro caracterizado por mudanças ininterruptas, generalizadas e exponenciais se a liderança é, em grande parte, definida pela capacidade de enfrentar mudanças 3D de forma bem-sucedida? As respostas dadas formaram a base da Liderança Sapiente. 

Como praticar a Liderança Sapiente 

Os quatro pilares da Liderança Sapiente surgiram a partir das discussões com os líderes convidados, conforme enfrentavam mudanças 3D em tempo real. Cada líder, de alguma forma, articulou uma versão dessas ideias. A humildade, autenticidade e abertura do líder inspiram confiança e segurança psicológica. Por sua vez, essas duas características capacitam os indivíduos e as equipes a apresentarem os mais altos padrões de desempenho. Além disso, equipes que estão sempre aprendendo são essenciais para acompanhar e enfrentar mudanças 3D. Por fim, o propósito compartilhado e valores comuns melhoram o foco, a coesão e a resiliência em meio a mudanças 3D. 

1. A humildade, autenticidade e abertura do líder inspiram confiança e segurança psicológica. 

Em tempos de incerteza, os líderes costumam se posicionar, maximizando a percepção de poder e controle. Por outro lado, Halla Tómasdóttir deu exemplo de autenticidade e humildade quando refletiu sobre seus desafios como candidata durante as eleições presidenciais da Islândia. Ela, em conjunto com muitos de nossos renomados convidados, questionou abertamente o tradicional paradigma do líder como herói individualista. Opondo-se a esse conceito, ela destacou a necessidade de gerar confiança por meio da abertura e disse: “essa crise nos mostrou que a liderança do tipo ‘Eu sei tudo’ não é eficaz nesse momento ou durante outros desafios que ainda iremos enfrentar e precisar lidar de forma coletiva, colaborativa, com compaixão e cuidado”. 

Em um mundo de mudanças 3D, os líderes precisam evoluir continuamente para que sua organização evolua e cresça também. Em vez de fazer a empresa seguir as vontades do líder, ele deve estar disposto a demonstrar humildade e flexibilidade, e mudar de acordo com o que a organização e as circunstâncias exigem. Tómasdóttir exemplificou esse conceito citando sua filosofia pessoal: “Liderança não é algo dado a poucas pessoas — ela está dentro de todos nós e a vida se trata de libertá-la.” Esse estilo de liderança, que gera confiança e segurança psicológica nas equipes e organizações, faz parte de seu trabalho com os membros da B Team que ela lidera — Sir Richard Branson, Arianna Huffington, Ajay Banga, Mary Robinson e Marc Benioff, entre outros. 

Nossos outros notáveis convidados ecoaram a mensagem de Tómasdóttir sobre Liderança Sapiente no contexto de mudanças 3D. Doug McMillon disse: “Eu não administro a Walmart, ajudo a liderar a Walmart”, afirmando que esse tipo de liderança precisa ir além das palavras. Os líderes, completou, “têm de vivê-la. É preciso que haja autenticidade. É preciso que seja algo costumeiro.” 

2. Confiança e segurança psicológica capacitam indivíduos e equipes. 

Mudanças 3D intensificam nossas tendências, sejam elas inatas ou evoluídas, de desviar o foco para a percepção de ameaças, ansiedade e desentendimento quando estamos sob estresse e em situações ambíguas. Desta forma, a segurança psicológica é ainda mais importante durante os atuais tempos de mudança. Pessoas e equipes prosperam em ambientes caracterizados por confiança e segurança psicológica. Em um recente estudo realizado pela Google denominado Projeto Aristóteles — em referência à máxima frequentemente atribuída a ele, “O todo é maior do que a soma das partes” — os pesquisadores descobriram que o fator mais importante associado às equipes de melhor desempenho era a segurança psicológica. Quando os membros da equipe se sentem seguros para ficarem vulneráveis na frente de alguém e correrem riscos, eles apresentam melhor desempenho. 

Um tema recorrente em todas as conversas com todos os nossos convidados foi a necessidade básica de capacitar equipes e indivíduos para desempenharem de acordo com suas mais elevadas habilidades, especialmente agora. “A mudança não é um esporte individual”, disse Bret Taylor, presidente e COO da Salesforce. “Todas as grandes mudanças foram provocadas por grandes equipes, grandes comunidades e grandes redes.” Ao relembrar tempos de rápida mudança ao longo de sua carreira — da criação do Google Maps à invenção do botão “Curtir” e à popularidade mundial nos primeiros dias do Facebook — Bret falou sobre a importância da liderança que motiva relacionamentos sólidos, comunicação fluida e uma base de confiança que incentiva níveis excepcionais de desempenho. 

3. Equipes que estão sempre aprendendo conseguem enfrentar mudanças 3D de forma bem-sucedida. 

Em um mundo onde as mudanças são ininterruptas, generalizadas e exponenciais, os Líderes Sapientes, suas equipes e organizações devem aprender continuamente, atualizar mapas mentais, implementar novas ferramentas e corrigir o curso com base nas melhores ideias e práticas. “Se você deseja provocar alguma mudança, precisa ir fundo”, disse Toby Cosgrove ao descrever sua abertura em relação a ideias transformadoras, independentemente de onde surgem. Quando atuava como CEO da Cleveland Clinic, ele normalmente realizava uma espécie de imersão em situações nas quais poderia aprender um modo mais eficaz. “Se eu soubesse que alguém estava fazendo algo em algum lugar do mundo, pegava meu lápis e papel e ia observá-lo”, disse ele. “Eu viajava para algum lugar, aprendia algo novo e tentava incorporá-lo ao meu ambiente.” Como líder, ele estava dando exemplo de liderança como um processo de aprendizado contínuo para que os outros aplicassem as lições aprendidas em seus próprios caminhos. Também estava divulgando, para toda a empresa, o que ele havia aprendido para melhorar os processos existentes e ser inovador nos novos. 

Em um mundo de mudanças 3D, nenhuma pessoa ou empresa é capaz de dominar tudo em todas as áreas do conhecimento. Nenhuma pessoa ou empresa é capaz de dominar habilidades suficientes para acompanhar o ritmo. Em vez disso, o aprendizado deve ser inspirado pela liderança, reforçado pela cultura, ocorrer em diferentes domínios, ser coordenado pelo todo e compartilhado de forma aberta e prática para criar um panorama mais abrangente. Trata-se de uma analogia com a visão em mosaico, ou olho composto, onde milhares de unidades receptoras específicas, orientadas em diferentes direções, trabalham em coordenação para criar uma perspectiva composta, com um ângulo de visão bastante amplo, que se atualiza continuamente em tempo real conforme o objeto observado se move pelo tempo e espaço. Sem dados e informações para compreender e agir, a equipe ou organização será sempre pobre. Para assimilar as mudanças 3D, os Líderes Sapientes precisam aumentar a amplitude, a profundidade e o ritmo com que aprendem coisas novas em suas organizações, acompanhando a extensão e a velocidade das mudanças. 

4. Propósito e valores compartilhados aumentam o foco, a coesão e a resiliência durante mudanças 3D. 

O professor Bill Damon, estimado colega da Stanford University e um dos principais pesquisadores sobre o conceito de propósito, define propósito como uma intenção estável de realizar algo que seja significativo do ponto de vista pessoal e que esteja a serviço do mundo e não do eu. O propósito, necessariamente informado pelos nossos valores e decorrente de um senso de significado pessoal, une nosso mundo interior com nossas ações no mundo ao nosso redor de forma única e poderosa, a serviço de uma visão maior do que nós mesmos. 

Em tempos de mudanças 3D, que inerentemente geram mais incerteza e ambiguidade, o propósito e os valores compartilhados ampliam o foco organizacional, melhoram a coesão da equipe e amplificam a resiliência individual e coletiva. Eles também são capazes de mobilizar um grande número de pessoas para resolverem juntas problemas complexos. 

Doug McMillon, CEO da Walmart e presidente da Business Roundtable, relatou os Cinco Princípios Norteadores da Walmart, que forneceram à organização foco, resiliência e uma base para ações coesas durante os estágios iniciais da pandemia, que foram tão desafiadores. 

  1. Comece pelas pessoas: “Fornecer suporte à saúde financeira, física e emocional, bem como ao bem-estar de nossos funcionários. Eles estão na linha de frente.” 
  1. Concentre-se nos princípios e questões básicas: “Atender nossos clientes — tínhamos de manter a cadeia de abastecimento ativa para evitar o caos.” 
  1. Garanta que tudo esteja em ordem em casa: “Gerenciar a empresa durante uma crise: garantir que o estoque esteja sob controle, que temos fluxo de caixa, etc.” 
  1. Continue construindo para o futuro, não para o passado: “Continuar atuando de forma assertiva no e-commerce on-line e na entrega de alimentos, bem como aproveitar o que já foi colocado em prática e que é desejado pelos clientes.” 
  1. Estamos juntos nessa: “O que podemos fazer para ajudar outras pessoas nessa crise, beneficiando a empresa e a sociedade?” 

Doug contou como esses princípios guiaram as ações da Walmart durante a turbulência inicial da pandemia da Covid-19. “Recebemos uma ligação da Casa Branca com um pedido para abrir estações de teste drive-through em todo o país nos estacionamentos da Walmart”, lembrou ele. “Embora não soubéssemos exatamente como fazer e não tivéssemos como cobrar por isso, a resposta da Walmart foi ágil, de comprometimento total, com a abrangência necessária e incluiu diferentes localidades. A filosofia da Walmart durante esse período: ‘Não se preocupe com as finanças de curto prazo. Faça o que é certo e tudo acabará se resolvendo’.” 

O propósito compartilhado e os valores articulados nos Cinco Princípios Norteadores da Walmart permitiram uma ação coletiva focada, coesa e resiliente, realizada por muitas pessoas em diferentes localidades nos primeiros momentos de mudanças 3D. O foco e a coesão permitiram que novas habilidades fossem adquiridas rapidamente, permitiram a tomada de decisão em meio à incerteza e promoveram o trabalho conjunto em prol de um objetivo comum, que era maior do que qualquer indivíduo ou do que a empresa. Além disso, a resiliência permitiu a coragem de tentar algo novo e uma execução ágil, sem desistir, diante de mudanças e desafios contínuos. 

O futuro da liderança 

Além dos inúmeros desafios que surgiram, o que se pôde perceber em 2020 é que as mudanças 3D são o novo normal. Enfrentar mudanças ininterruptas, generalizadas e exponenciais representa a forma mais aguçada de testar a eficiência da liderança na era atual. Líderes, equipes e organizações que não conseguem enfrentar mudanças de forma hábil irão fracassar. Dominar essa nova realidade requer melhorias básicas em nossas capacidades coletivas. A Liderança Sapiente permite capacitação ininterrupta, generalizada e exponencial, necessária para lidar de forma efetiva com mudanças 3D. Além disso, nossas conversas recentes com Líderes Sapientes descobriram novas maneiras nas quais tecnologias exponenciais e transformadoras podem aprimorar e ampliar ainda mais as capacidades humanas. Esse assunto é a base de um futuro artigo que estamos preparando. 

A chave da Liderança Sapiente é que ela se encaixa na longa história de evolução da nossa espécie. Sapiente, em sua definição, se refere à natureza do ser humano — adaptar-se ou correr o risco de morrer faz parte da nossa natureza. O desafio das mudanças 3D é que elas aumentam as pressões sobre líderes, equipes e organizações para que evoluam e se adaptem mais rapidamente, ou se tornam irrelevantes. Mudanças que costumavam ocorrer ao longo de anos e décadas agora ocorrem em semanas ou dias. Nós, como espécie, nunca enfrentamos mudanças dessa magnitude ou nesse ritmo. A Liderança Sapiente é uma estrutura que permite rápida adaptação, de forma sábia e humana. Inclui o imperativo de que líderes, equipes e organizações devem evoluir constantemente a fim de superar os desafios das mudanças 3D. Líderes Sapientes e suas organizações de sucesso mudam com a própria mudança. 


Aneel Chima, PhD, é Diretor de Saúde e Desempenho Humano e do Stanford Flourishing Project. Fora do ambiente acadêmico, ele é cofundador e sócio administrador da AT THE CORE, uma boutique de consultoria especializada em facilitar mudanças transformadoras ao aprimorar os aspectos emocionais, sociais e neurofisiológicos que contribuem para o sucesso de equipes e da liderança. 

Ron Gutman é inventor (HOPES Health Operating System, Dr. AI), empresário de tecnologia/saúde (suas empresas atendem mais de 500 milhões de usuários em todo o mundo), investidor, autor (do famoso TED Book e palestra sobre os Poderes do Sorriso, além de outras publicações sobre inovação, tecnologia e liderança) e professor da Stanford. 



Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Março de 2021.