Por Anne-Laure Fayard, John Weeks e Mahwesh Khan
Em junho de 2019, o Comitê Olímpico Internacional (COI) inaugurou a Casa Olímpica, sua nova sede, em Lausanne, na Suíça. Construído ao longo de seis anos ao custo de US$ 150 milhões, o novo prédio ficou vazio em apenas nove meses. Os funcionários do COI, assim como os profissionais do conhecimento em todo o mundo, passaram a trabalhar em casa.
O experimento natural imposto ao mundo pelo coronavírus demonstra que os acadêmicos e visionários da tecnologia, que desde os anos 1980 falam das possibilidades do trabalho remoto, não estavam exagerando. Pesquisas anteriores à pandemia verificaram que alguns trabalhadores em países industrializados ricos poderiam trabalhar em casa de modo efetivo, e que cerca de 80% deles gostariam de fazê-lo, pelo menos em tempo parcial. Depois de meses trabalhando remotamente, também os empregadores perceberam que, em sua maioria, mesmo fora do escritório, as tarefas são cumpridas e as reuniões dão certo.
É claro que as empresas não abandonarão o espaço físico de forma repentina, porque ir para o escritório nunca foi apenas questão de trabalho. E, no futuro próximo, a tecnologia não vai diminuir a importância do contato interpessoal direto para a socialização. Mas precisamos repensar o design padronizado adotado por muitos escritórios.
Antes da pandemia, a maioria das empresas via o escritório como lugar de trabalho. Após a pandemia, o escritório será apenas um lugar secundário para executar tarefas ou participar de reuniões de rotina, especialmente para os profissionais do conhecimento. Eles serão capazes de trabalhar em casa graças à crescente funcionalidade das tecnologias da informação e comunicação. Como resultado, o trabalho será feito no chamado escritório híbrido — na prática, a alternância para fins profissionais entre o espaço doméstico e o imóvel comercial tradicional. Para os trabalhadores, este será prioritariamente um espaço de cultura e uma base social que lhes darão acesso às conexões, ao aprendizado e à colaboração inovadora e improvisada.
Nas páginas a seguir, exploramos as funções sociais do escritório e descrevemos o novo modelo desenvolvido pelas várias empresas com visão de futuro — graças ao design inteligente e tecnológico que transforma locais de trabalho ergonômicos em espaços de cultura socialmente envolventes.
O ESCRITÓRIO COMO BASE SOCIAL
No decorrer de nossa pesquisa sobre o impacto do trabalho remoto, um gestor de marketing sênior de Paris nos disse que, antes do lockdown de março de 2020, seu horário era flexível e ele gostava de trabalhar em casa dois ou três dias por semana. Assim, não se importou muito quando sua empresa anunciou que o escritório permaneceria fechado pelo menos até o fim de dezembro. No entanto, no início de julho, apesar de participar de reuniões virtuais o dia inteiro, quase todos os dias, ele se sentia solitário e ansioso para ver seus colegas pessoalmente. Já ouvimos a mesma história várias vezes: no início, os relacionamentos parecem vicejar quando as pessoas trabalham remotamente. Mas, com o tempo, surgem os problemas. Mesmo os introvertidos declarados que adoram trabalhar em casa descobrem que uma coisa boa em excesso pode se tornar ruim.
Estudos de psicologia cognitiva e neurociência mostram que a cognição humana depende não apenas do modo como o cérebro processa os sinais, mas também do ambiente em que esses sinais são recebidos. É por isso que, nas videoconferências, a linguagem corporal limitada pode desencadear interpretações equivocadas e dificultar o vínculo. Estar perto fisicamente ajuda as pessoas a interpretar o humor e a personalidade alheia, o que facilita a construção de relacionamentos sólidos.
Um breve encontro na mesa de um colega pode resultar no que o psiquiatra Edward Hallowell chama de momento humano: permite empatia, conexão emocional e comunicação não verbal para complementar o que é dito. Quando a comunicação é virtual, a conexão pessoal é mais fraca, e captar os sinais não verbais, mesmo se as pessoas podem ver e ser vistas na tela, torna-se bem mais difícil. Em momentos humanos, as pessoas se sentem estimuladas e propensas a demonstrar empatia, o que fortalece a cultura organizacional e a colaboração. Segundo pesquisas da neurociência, a química do cérebro em momentos humanos é diferente daquela em encontros meramente práticos.
Muitos encontros remotos são focados apenas em tarefas e praticamente livres de conexão emocional. Recentemente, a Microsoft entrevistou seus funcionários para saber como estavam lidando com o ambiente de trabalho remoto durante a pandemia. Um dos efeitos mais citados foi o aumento no número de reuniões (mais curtas) necessárias para resolver problemas porque, como disse um entrevistado na pesquisa, as pessoas já não podiam “simplesmente passar na sala de um colega para perguntar alguma coisa”. Outro disse: “Não posso ir até a mesa de alguém ou tomar um café na copa. Como resultado, acho que passo muito mais tempo em reuniões”.
As reuniões são importantes, claro, mas não mais do que os momentos humanos, porque são as relações, e não apenas os atos de colaboração, que geram confiança entre os colegas de trabalho. Há muito tempo os estudos mostram que as interações pessoais frequentes levam ao compromisso, apoio e cooperação entre as pessoas da equipe. É por isso que muitas empresas de tecnologia que se gabam de estar 100% online ainda mantêm um escritório. Mesmo aquelas que não têm espaço físico enfatizam que as equipes devem se encontrar regularmente: “Juntamos a empresa toda uma vez por ano, durante sete dias, para que os funcionários possam criar laços que os influenciem no decorrer do ano”, diz o website da Automattic, empresa americana de desenvolvimento de softwares cujas subsidiárias incluem a WordPress e a Tumblr.
Pesquisas com comunidades de desenvolvimento distribuído de software de código aberto mostram que os membros consideram as reuniões regulares presenciais úteis para cultivar relacionamentos. O WELL (Whole Earth ’Lectronic Link), que começou em 1985, é uma das mais antigas comunidades virtuais. O WELL atribui sua sobrevivência ao fomento de relacionamentos profundos por meio do contato pessoal: seus membros praticamente cresceram juntos — eles compareciam aos casamentos dos colegas e funerais de seus familiares e apoiavam-se mutuamente na criação dos filhos e nas doenças.
O ESCRITÓRIO COMO ESCOLA
Quando as empresas migram para o trabalho remoto, precisam considerar o impacto na forma como o conhecimento é compartilhado. Em grande parte, isso pode ser codificado, aumentado em escala de forma eficiente e distribuído por sistemas de gestão de conhecimento a todos os funcionários, estejam eles trabalhando na empresa ou remotamente. Mas o conhecimento que realmente importa na maioria das empresas não pode ser explicitado. Pergunte a novos funcionários e, em quase todas as empresas, eles dirão que aprenderam tanto observando seus colegas e gestores e interagindo com vários stakeholders quanto durante as sessões de orientação e de treinamento especializado para novos funcionários. Tradicionalmente, esse aprendizado no trabalho ocorre por meio de programas para trainees. Os novos funcionários aprendem a maneira correta e adequada de se comportar — “a forma como as coisas são feitas por aqui” — observando diretamente as pessoas ao seu redor, especialmente seus mentores.
A tecnologia pode ser usada para facilitar esse tipo de aprendizado, mas, sem dúvida, o escritório torna o processo muito mais fácil. Em setembro de 2020, Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, disse em uma sessão com analistas de ações que, após seis meses trabalhando em casa, os funcionários juniores estavam perdendo os benefícios intangíveis e informais de ficarem sentados juntos no escritório e não aproveitavam mais a aprendizagem espontânea e a criatividade propiciadas pelo contato humano. Embora o JPMorgan Chase, como outros bancos e escritórios de advocacia, faça treinamentos virtuais para ensinar as habilidades essenciais, eles não fornecem uma visão real de como, por exemplo, um gestor de portfólio escolhe entre duas ações tecnicamente semelhantes.
A necessidade de ir ao escritório foi expressa de forma enfática por um jovem profissional de TI que conhecemos em Londres durante nossa pesquisa. Ele descreveu sua experiência de integração virtual em meados de 2020 em uma empresa global de serviços financeiros como “surreal”. Como os escritórios estavam fechados, ele não pôde visitá-los nem conhecer pessoalmente um único membro de sua nova equipe. A integração foi feita pelo Zoom, e a equipe teve encontros e reuniões virtuais regulares.
Ele ficou impressionado com o esforço de sua nova empresa para criar a melhor experiência possível, mas nos disse: “A verdade é que ainda não conheço o sistema e o ambiente, e não há nada que minha empresa possa fazer. Coisas que eu teria resolvido em dez segundos, virando a cadeira e fazendo uma pergunta ao meu vizinho de mesa, agora exigem vários emails para que eu possa entender”. E as perguntas enviadas por email têm mais peso do que as perguntas feitas pessoalmente, então ele hesitava em enviar mensagens a colegas que não conhecia. “Estou sempre em dúvida se devo ou não fazer uma pergunta boba”, disse ele. Ele temia que levasse mais tempo para aprender a fazer o trabalho com eficiência. E se perguntava quais eram as normas de interação e formas de trabalho. Tentou aprender por meio de emails, ligações e reuniões por Zoom, mas achou mais difícil entender a cultura desta empresa do que a anterior em que trabalhou.
O ESCRITÓRIO COMO CENTRO DE COLABORAÇÃO NÃO ESTRUTURADA
Quando pessoas de diferentes funções e departamentos colaboram, elas podem resolver problemas complexos e gerar ideias inovadoras. Essa colaboração geralmente é desencadeada por encontros informais — conversas em torno da máquina de café ou da copiadora — em que as pessoas identificam outras com as quais podem trabalhar ou das quais podem obter ajuda (“Você já conversou com a Sofia? Ela trabalhou com um cliente parecido no ano passado. Talvez ela possa informar o que fez ou dar uma indicação.”). A pesquisa confirma isso: o grupo The Human Dynamics no Laboratório de Mídia do MIT coletou dados dos crachás eletrônicos dos funcionários e descobriu que as interações pessoais frequentes fora das reuniões formais eram o melhor indicador de produtividade.
Embora você não possa planejar conversas improvisadas, pode torná-las mais prováveis. Uma gestora que entrevistamos falou da criação de um grande quadro para postar todos os insights que sua equipe teve para determinado projeto. Ela colocou o quadro em uma área central por onde as pessoas passavam com frequência e realizou reuniões de equipe ao redor dele; os circunstantes ouviam e às vezes participavam.
A mesa dela ficava perto, então quando as pessoas paravam para olhar o quadro, ela conversava com elas sobre ele, explicando o projeto e obtendo feedback. Os insights que ela obtinha desses encontros informais eram adicionados ao quadro.
Esse tipo de colaboração não estruturada requer contato pessoal próximo, o que não é possível quando todos estão trabalhando em casa. Pode ser difícil conseguir isso mesmo quando as pessoas estão no mesmo prédio, porque a comunicação de todos os tipos é prejudicada se os colegas ficam longe um do outro. Em 1970, Tom Allen, psicólogo organizacional do MIT, demonstrou que, com apenas 50 metros de distância entre as pessoas, a comunicação regular (pessoal ou não pessoal) diminui.
As empresas que reduziram a densidade no local de trabalho para promover o distanciamento social constataram isso na prática. Um conglomerado europeu de eletrodomésticos dividiu em dois grupos os funcionários da sede. Um entrava às segundas e terças-feiras, o outro às quintas e sextas-feiras, sem rodízio. Depois de quatro meses, vários projetos atrasaram porque muitos dos colaboradores compareciam em dias diferentes e nunca se encontravam pessoalmente.
Justamente por ter reconhecido a importância de fornecer oportunidades regulares de contato, alguns pioneiros do trabalho remoto, como a IBM e a Yahoo, decidiram, há alguns anos, reverter parcialmente suas políticas bastante flexíveis de trabalho remoto. E quando a Microsoft mudou sua política em 2020 para permitir que mais funcionários trabalhassem em casa, forneceu-lhes espaços de descanso no escritório — prática esta chamada por vezes de hoteling.
COMO CRIAR O ESCRITÓRIO DO AMANHÃ
A tecnologia não está apenas facilitando o trabalho remoto, mas também automatizando progressivamente grande parte do trabalho de rotina que, tradicionalmente, definia as tarefas das pessoas. Juntos, esses dois desenvolvimentos estão redefinindo de forma fundamental o significado do trabalho e o papel do funcionário na empresa. O que as empresas mais precisam das pessoas é a criatividade — e, como vimos, as pessoas são mais criativas quando estão juntas e podem compartilhar momentos humanos. É por isso que precisamos do escritório. Mas os escritórios do amanhã serão muito diferentes do que estamos acostumados, e serão definidos por três características. Eles serão:
Projetados para momentos humanos. Escritórios de plano aberto, baixo custo e atulhados de cadeiras — claramente prejudiciais ao moral, à colaboração e à produtividade, como demonstram as pesquisas — são onipresentes, mas algumas empresas foram além desse modelo. A nova abordagem atinge o equilíbrio entre abertura e privacidade, incorporando elementos de design que permitem interações sociais de muitos tipos — como uma conversa rápida no canto da escada ou uma fofoca contada em voz baixa no balcão da copa ou perto da máquina de café. Entre esses elementos pode estar um nicho na parede onde algumas pessoas podem aperfeiçoar uma apresentação ou uma mesa alta onde duas pessoas podem se levantar para uma reunião improvisada e se juntar a um funcionário júnior que passar, escutar por acaso o que dizem e parar para fazer uma pergunta.
A Casa Olímpica do COI, construída com o propósito de humanizar o trabalho, tem muitas dessas características. No século seguinte à sua fundação, o COI cresceu e ocupou quatro localidades em Lausanne. Em 2012, seus líderes perceberam que essa fragmentação estava prejudicando o relacionamento entre os mais de 400 funcionários. Embora a natureza do trabalho significasse que as pessoas viajavam extensivamente e muitas vezes trabalhavam remotamente, a liderança do COI acreditava que uma única base doméstica era essencial para criar um senso de comunidade que promovesse o bem-estar dos funcionários e stakeholders e, acima de tudo, fornecesse momentos humanos para construir confiança e estimular a criatividade.
Em apenas alguns meses, a Casa Olímpica se tornou, como disse um gestor do COI, um “lugar feliz para visitar todos os dias, onde nos alimentamos da energia uns dos outros”. Seu design promove encontros formais e informais, mudando profundamente a forma como as equipes interagem. Por exemplo, a grande escadaria central — na forma dos cinco anéis do símbolo olímpico — força pessoas de diferentes departamentos a se encontrar no caminho de ida e volta para suas mesas e as encoraja a parar e conversar. “Esses espaços ao redor da escada”, explicou um gestor do COI, “são cheios de sofás e cafeterias onde dá vontade de passar cinco ou dez minutos falando com os colegas sobre as questões em aberto que você precisa resolver, em vez de enviar diversos emails. Esse elemento humano está no cerne do que fazemos.”
Os designers prestaram atenção especial também à acústica. Nas áreas com mesas — alocadas de acordo com um esquema de hotelaria — os sons são silenciados por tapetes e material para isolamento acústico no teto e nos móveis. Perto da escada central e em outras áreas destinadas à socialização, os arquitetos usaram material menos absorvente de som para criar um “burburinho de cafeteria” e atrair as pessoas para conversar e socializar.
Detalhes como esses são importantes. Uma empresa global de tecnologia que conhecemos decidiu cortar custos eliminando a máquina de café em um de seus centros de P&D. Inicialmente, houve aumento de produtividade: os gestores comprovaram acréscimo no número de linhas de código produzidas e diminuição no número de bugs. As pessoas estavam gastando menos tempo conversando durante o café e mais tempo codificando. Mas depois, o número total de lançamentos de produtos diminuiu em virtude do aumento nos bugs de integração. Afinal, a conversa no café provou ser uma colaboração valiosa.
Personalizado com tecnologia. A tecnologia nos ajudou a levar para casa o trabalho que podemos fazer de forma mais eficiente por conta própria. Também pode nos ajudar a entender melhor como operamos socialmente, e esse entendimento pode levar a um design e uso mais eficazes dos espaços sociais.
A Silverstein Properties, empresa de desenvolvimento e gestão imobiliária de Nova York, é um bom exemplo. A empresa criou uma plataforma baseada em IA chamada Dojo, que rastreia o movimento das pessoas para alimentar um sistema de pontuação baseado em dados que gera layouts de escritório e mapas de assento para maximizar a probabilidade de interações informais.
A Dojo permite que os usuários criem perfis de colaboração para indivíduos, equipes e a empresa como um todo (alguns setores e funções exigem proporção maior de trabalho independente do que outros). Isso permite que as empresas agrupem os funcionários por estilo de trabalho, usando métricas como porcentagem de tempo gasto em reuniões, quantidade média de tempo livre entre as reuniões e a distribuição das reuniões durante o dia. O resultado é uma espécie de organograma não hierárquico que pode ajudar os gestores a encontrar maneiras de usar os espaços físicos e a tecnologia da empresa para criar mais oportunidades de os funcionários conectarem-se.
Um dos inquilinos de Silverstein, empresa de tecnologia com mais de 400 funcionários, usou os insights da Dojo para reprojetar seu escritório. A plataforma mostrou que se o inquilino redistribuísse seu pessoal de acordo com “bairros” interdepartamentais, isso poderia melhorar a colaboração. A empresa de tecnologia descobriu que ninguém usava salas pequenas nem espaços com privacidade que ficavam longe do lugar onde a maioria das pessoas se sentava. Em vez disso, os funcionários faziam suas ligações particulares no saguão do elevador. Por isso, acabou com as pequenas salas e instalou cabines telefônicas no saguão. Depois dessas alterações, ficou sobrando 20% do espaço, que pode ser sublocado.
A tecnologia também pode apoiar relacionamentos entre pessoas que trabalham remotamente e pessoas no escritório. Em meados da década de 1980, os pesquisadores da Xerox PARC criaram um espaço de mídia combinando vídeo, áudio e tecnologias de computação para apoiar as interações sociais entre seus laboratórios em Palo Alto e Portland, Oregon. Isso permitiu que as pessoas nas áreas de descanso dos laboratórios e em alguns escritórios individuais se conectassem virtualmente. Experimentos semelhantes no EuroPARC da Xerox, Reino Unido, em Bellcore e na Universidade de Toronto mostram que até uma presença periférica pode ajudar as pessoas que trabalham remotamente a sentir-se mais próximas das que estão no local de trabalho e vice-versa.
É claro que a tecnologia funciona até certo ponto. Contanto que os funcionários possam ver quem está presente fisicamente e quem está disponível virtualmente — algo que uma tecnologia como a Dojo pode facilitar —, eles devem ser livres para criar seus próprios encontros e momentos de pensamento colaborativo.
Gerencie para encorajar conexões. Por sua vez, os gestores precisam garantir que, quando as pessoas vierem ao escritório, sintam que é permitido socializar e se conectar com os colegas. Além de afirmarem isso explicitamente, os líderes devem enfatizá-lo, dedicando-se às áreas comuns e participando de eventos sociais.
A consultoria de design global Frog fornece um bom exemplo do que isso significa. A Frog tem escritórios, ou “estúdios”, em todo o mundo, que a empresa usa para fortalecer laços sociais e ensinar a cultura da empresa aos recém-chegado. Os rituais hoje abundantes promovem o aprendizado informal, como as “reuniões de segunda-feira de manhã” (nas quais os temas recorrentes em todos os projetos e setores são discutidos, ou conteúdo novo é compartilhado em alguma apresentação); as “quartas-feiras do bem-estar” (durante as quais, por exemplo, uma aula de ioga pode ser ministrada); e a hora do café da tarde e as happy hours para membros da equipe e ocasionalmente para clientes.
Todos esses rituais oferecem oportunidades para funcionários juniores e mais antigos se misturarem, compartilharem histórias sobre projetos e sobre a vida e pedirem conselhos informalmente. O trabalho acontece tanto no lounge e na copa quanto nas salas, onde as equipes de projeto fazem brainstorming com quadros brancos e post-its. Assistir a essas sessões de trabalho formais e informais é fundamental para aprender as sutilezas de um bom design e gestão de relacionamento com o cliente.
Quando o mundo entrou em lockdown, a Frog descobriu alguns aspectos positivos de trabalhar em casa. Por exemplo, a colaboração em toda a rede global de estúdios melhorou. Sem as restrições do trabalho presencial, a Frog poderia aumentar a polinização cruzada entre seus estúdios em todo o mundo e utilizar melhor os talentos. Ela foi capaz de manter vivos alguns dos rituais, com alguns ajustes. Em um café diário virtual, por exemplo, alguém poderia postar uma pergunta como “qual o jeito mais maluco que você se machucou?” para tirar as pessoas do “modo trabalho”. Dados esses benefícios e a economia de custo com o fechamento de um estúdio em um mercado caro como o de Nova York, os líderes da Frog se perguntavam se a empresa poderia continuar trabalhando em casa, já que a transição fora tranquila. Mas eles perceberam que o estúdio desempenha um papel central na cultura da empresa para o aprendizado informal e socialização — e embora os aluguéis em Nova York sejam caros, o custo do espaço é uma parte relativamente pequena das despesas gerais da Frog. Mesmo que o trabalho no estúdio precise ser reinventado, ele continuará sendo parte essencial da experiência do funcionário.
Quando voltarmos para o escritório, ao avaliar o desempenho, será essencial evitar a confusão entre o tempo presencial e a produção real — para que as pessoas não sintam que precisam aparecer para convencer o chefe de que estão trabalhando duro. E quando estiverem no escritório, eles não deveriam se sentir obrigados a estar em reuniões ou em seus computadores o tempo todo. Se voltar significa apenas trabalho individual e reuniões focadas em tarefas, as lições positivas da pandemia terão se perdido e o desempenho e a cultura da empresa poderão ser prejudicados.
Para evitar isso, Adam D’Angelo, presidente executivo do site de perguntas e respostas Quora, anunciou que a empresa não adotaria a modalidade seletiva de trabalho remoto — em que determinados líderes ou grupos vão para o escritório e determinados funcionários trabalham em casa. Em vez disso, todos desde o CEO ficariam em home office, mas teriam de passar algum tempo também no escritório. A intenção, como D’Angelo explicou no blog da empresa, foi “evitar que o escritório se tornasse a verdadeira sede”. Isso foi um claro sinal de que comparecer ao escritório não impressonaria o chefe; aos olhos da gerência, trabalhar em casa era e continuaria sendo igualmente legítimo.
Quando estão no escritório, os líderes precisam servir de modelo de comportamento social. Não devem gastar todo o tempo em reuniões, mas seguir o exemplo do diretor de criação da IDEO, Paul Bennett, que afirma sentar-se “frequente e resolutamente com a equipe de TI no help desk, que é o ponto central e mais visível do nosso escritório de São Francisco”. Ele acrescenta: “Eu vejo o help desk como o ponto de encontro entre o café e o posto de salva-vidas tecnológico. É onde as pessoas transbordam energia e bom humor. Sentar no banquinho e conversar com eles encorajou-os a aproximar-se de mim espontaneamente e a interagir ao longo do dia”.
A prática de rituais não relacionados ao trabalho (como meditação, ioga e o desafio da prancha) é uma ótima maneira de cultivar relacionamentos e de conectar-se. Obviamente, as reuniões presenciais não devem ser proibidas, mas precisam ser limitadas para que um dia no escritório não se transforme em um dia de reuniões — e devem envolver atividades que podem ser difíceis de fazer remotamente (como brainstorming em pé ou andando ao redor de uma mesa).
Da mesma forma, as empresas devem garantir que seus funcionários não estejam “sempre trabalhando” se quiserem gerar envolvimento e criatividade. Fazer pausas nem sempre é fácil, especialmente se eles estão sendo monitorados via software de vigilância ou gerenciados por chefes que valorizam menos a produtividade do que a quantidade de tempo passada diante da tela do computador. Deixe claro que não há problema em fazer pausa para o almoço ou reagendar uma reunião às 8 horas para acomodar uma corrida matinal ou prática de natação ou ioga. Aqui, novamente, oferecer modelos é importante. E pode ser tão simples quanto definir o próprio status no Slack ou outra ferramenta para dizer “Saí para almoçar” ou “Esta semana estou online, exceto na quinta-feira”. As pessoas precisam de feriado ou de um fim de semana prolongado. O provedor de serviços de software Basecamp concede a todo funcionário um sabático de 30 dias de três em três anos.
COMO MUITAS EMPRESAS permitem que as pessoas trabalhem remotamente por pelo menos parte do tempo, vale lembrar que a colaboração distribuída tem longa tradição. O que essa tradição e nossa experiência mostram é que infraestrutura de apoio, tecnologia e processos organizacionais são necessários, mas não suficientes para a colaboração produtiva. As pessoas ainda precisam de pontos de contato pessoais que ofereçam oportunidades de esclarecer e alinhar expectativas, atualizar regras e práticas de trabalho e construir ou renovar a confiança. Em um mundo que incentiva o trabalho em casa em grande escala, é ainda mais importante reunir as pessoas novamente no escritório para atender a essas necessidades humanas.
ANNE-LAURE FAYARD é professora associada na New York University. JOHN WEEKS é professor do IMD em Lausanne, Suíça. MAHWESH KHAN, ex-diretora de governança corporativa da International Finance Corporation, é pesquisadora associada no IMD.
EM RESUMO
O PROBLEMA
O trabalho remoto está proporcionando aumentos de produtividade e economia de custos de curto prazo, mas o impacto de longo prazo pode ser muito negativo para o desempenho da empresa.
POR QUE ISSO ACONTECE
Os seres humanos precisam de conexão pessoal para construir confiança. Aprender por meio da observação requer proximidade física. E encontros informais são importante fonte de inovação.
A SOLUÇÃO
Os escritórios de amanhã servirão principalmente como lugar para renovar os laços sociais, construir uma cultura de aprendizagem e oferecer oportunidades ao acaso. Eles serão projetados e gerenciados para promover conexões humanas com a ajuda da tecnologia.
Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Março de 2021.
