Uma saída para os pais que trabalham

Por Daisy Dowling 

Como se sentir mais confiante, conectado e no controle — durante a pandemia e depois. 

Mau, culpado, fracassado, sozinho. Essas palavras soam familiares? Aposto que sim, porque, nos últimos anos, foram as que mais ouvi nas minhas sessões individuais de coaching com pais que trabalham. E era assim antes da covid-19. 

Nos últimos oito meses, administrar o trabalho e os filhos pequenos passou rapidamente de desafio complexo e contínuo a crise total. Tivemos de lidar com as atividades profissionais em tempo integral, cuidar da casa em tempo integral e supervisionar as atividades escolares de nossos filhos — sem contar com nossos sistemas de apoio normais. Uma de minhas clientes voltou ao trabalho depois de sua primeira licença-maternidade em março e, desde então, trabalhou sem parar, sem nenhuma assistência externa ao bebê. Como acontece com tantos outros pais, ela se pergunta por quanto tempo ainda conseguirá “aguentar”. Outros pais que aconselhei e entrevistei estão tentando descobrir como gerenciar atividades da linha de frente e aprendizado a distância, ou manter seu salário e ao mesmo tempo cuidar de uma criança com necessidades especiais 24/7. 

Acredito ser justo afirmar que em 2020 tivemos baixas de pais que trabalham. Eu não vejo a hora desta pandemia acabar. Sou profundamente grata pelo que tenho — saúde, família, trabalho, um lar — e com absoluta consciência de que para outros é muito mais difícil. No entanto, enquanto escrevo este artigo, com meu laptop sobre a bancada da cozinha, com um olho nos emails dos clientes e outro em minha filha de sete anos que neste momento está terminando a tarefa de matemática, eu imagino como encontrar a porta do alçapão que possa me libertar desta armadilha num passe de mágica. 

Se você está enfrentando o desafio terrível de conciliar carreira com o lar, estou certa de que está sentindo o mesmo. 

É natural se sentir abatido e com saudade da vida pré-pandemia (quem não está um pouco saudoso de 2019?), mas não podemos deixar que esses sentimentos e desejos nos levem ao pensamento de curto prazo. Estamos trabalhando e estamos cuidando dos filhos estamos juntos nesta. E precisamos encontrar formas, ainda que paliativas, de torná-la menos miserável — para retomar algumas medidas de controle. 

Precisamos também começar a criar um modelo de pais que trabalham para quando a pandemia acabar, por mais distante que isso possa parecer. Este novo normal foi estressante, insuportável, opressivo — mas não devemos voltar para o antigo normal porque, por mais cor-de-rosa que ele agora pareça, antes de 2020 a vida para os pais que trabalhavam não era nada boa. Nesta situação terrível, e com tantas mudanças, temos de adotar uma abordagem diferente — que ajude a moldar nossas próprias experiências de pais profissionais. 

No artigo descrevo o que seria paternidade 2.0 [working parenthood 2.0, no original] e apresento alguns passos simples e factíveis para começar — passos possíveis de trazer algum alívio imediato. Vou focar abordagens e ações individuais, ainda que aparentemente contraintuitivas. Apoio estrutural genérico para pais que trabalham — licença-maternidade/paternidade e creche a preços acessíveis, por exemplo — é absolutamente essencial, e não há dúvida de que estamos ficando para trás nesse quesito. Mas nos libertarmos — e ajudarmos a libertar outros — de nos sentir maus, culpados, fracassados e sozinhos é fundamental para diluir o que resta da crise e encorajar as grandes mudanças de que nossa família, organização e a própria sociedade tanto precisam. 

Antes de mergulharmos no 2.0, vamos primeiro analisar como chegamos a este caos. Feito isso, estaremos prontos para começar a encontrar a saída. 

A armadilha do mau, culpado, fracassado, sozinho 
Um dos equívocos mais prejudiciais que ouvi de pais que trabalham — e ouvi todos os dias — é que eles estão se matando, enquanto outros pais estão administrando bem e até progredindo. Em outras palavras: não é só você. O tipo de problema prático que você enfrenta e seus sentimentos mais profundos e frustrantes sobre ele são comuns e totalmente normais. Como uma das poucas pessoas que passou anos sentada do mesmo lado do ringue observando as atuais realidades de pais que trabalham, aposto que estas realidades não são as mesmas com as quais você está se comparando. 

Ao contrário, quando você pensa em “pais que trabalham” talvez lhe venham à mente seus pais ou seus avós, que, apesar de trabalharem para ganhar a vida, se sentavam para jantar com os filhos todas as noites. Ou os líderes seniores de sua organização que, de alguma forma, conseguiam fazer que seus funcionários que eram pais trabalhassem a contento. Ou até os antigos programas de TV que você assistia quando jovem, nos quais os pais equilibravam a vida pessoal e a vida profissional sem muito esforço. 

Essas impressões o levaram a acreditar que isso é possível se eu trabalhar muito ou que bons pais fazem as refeições com os filhos, ou algo assim. Mas é provável que sua vida seja muito diferente do modelo fortemente arraigado de pais que trabalham. Naqueles programas de TV, geralmente um dos pais trabalhava e o outro se encarregava das tarefas domésticas. Atualmente isso só é verdade para 25% das famílias americanas cujos pais trabalham. As demais são formadas por casais em que cada um tem sua própria carreira ou por pai ou mãe solteira. Antigamente era comum os membros da mesma família trabalharem grande parte da carreira na mesma empresa, mas, estatisticamente falando, é provável que você esteja em seu emprego atual há apenas quatro anos — e sentindo a necessidade de atualizar seu perfil do LinkedIn durante o período em que está com a família. E não pense que porque seus modelos inspiradores tiveram filhos antes de 2007, hoje, com o bombardeio de mensagens, pressões e expectativas criadas pelo smartphone, eles já não precisam trabalhar e cuidar desses filhos. Em outras palavras, não pense que a condição de progenitores que trabalham é mais difícil que o modelo que você criou — na verdade é mais difícil sim. Como a pandemia revelou com tanta eloquência, carregamos uma carga extraordinariamente pesada, pois mesmo in extremis somos abandonados à nossa própria sorte e nos prendemos a expectativas irrealistas. 

Esse desequilíbrio é um dos maiores gatilhos do mau, culpado, fracassado, sozinho. Funciona assim: durante o tempo que supostamente deveria ser dedicado à família, você recebe uma mensagem importante de um colega. Você se afasta dos filhos para atendê-lo — pela enésima vez esta semana — e se sente pressionado e culpado: eu preciso responder, mas estou novamente ignorando as crianças. O dilema pode surgir na situação inversa: você se afasta do trabalho para atender um filho doente ou supervisionar a lição de casa. 

À medida que os problemas se acumulam, seus valores — sua identidade — começam a fazê-lo sentir culpa: Por que não resolvi isso? Sempre fui funcionário esforçado. Eu deveria ser capaz de lidar com isso. Outras pessoas conseguem (lembrete: não conseguem.). 

Como você se sente incapaz de “resolver” a situação, a tensão e a autocrítica escalam: que tipo de mãe/pai sou eu, fazendo estas escolhas na carreira e dando pouca atenção aos meus filhos? As crianças precisam de mim, mas meus colegas estão observando. Agindo desta forma eu nunca vou ser promovido. Agora, perturbado com as emoções negativas, você começa a fazer comparações com grandes figuras: meus pais se sentavam para jantar conosco todas as noites. Porque eu não consigo? Eu era excelente profissional e pai presente, mas nesta pandemia não sou nem uma coisa nem outra. 

Tudo começou com um único email, e agora — pronto! — você está se sentindo arrasado, cansado, cheio de conflitos e sozinho. E se você fizer parte de um grupo que não está sempre ativamente incluído no diálogo entre pais que trabalham — se você é genitor LGBTQIA+ ou o único genitor de uma criança maior, por exemplo —, a sensação de isolamento pode ser ainda mais aguda. 

É um péssimo lugar para estar, e quando você está assim perturbado e esgotado, é extremamente difícil ser o melhor pai/mãe do mundo ou ter desempenho espetacular no trabalho. E se todos os 50 milhões ou mais de mães e pais americanos que trabalham (ou de outras nacionalidades) continuarem todos se sentindo maus, culpados, fracassados e sozinhos ou sofrendo de um caso agudo de “por que não consigo fazer este trabalho?”, como poderemos apoiar uns aos outros de forma vigorosa e eficaz ou defender políticas e programas tão necessários? 

Quero deixar claro que não estou sugerindo que nós, de alguma forma, estamos nos culpando pela presente situação dos pais que trabalham, nem isentando corporações, governos e instituições. Mas acredito que, como indivíduos e como colegas de pais que trabalham, podemos contribuir para a solução mudando nossa abordagem. Na paternidade 1.0 nós apertávamos o cinto e nos obrigávamos a fazer as coisas funcionarem, qualquer que fosse o custo. Precisamos parar de fazer isso e sermos mais realistas e autênticos em nossas duplas funções e, ao mesmo tempo, melhores guardiões e defensores de nós mesmos — e uns dos outros. 

Como é a paternidade 2.0 
Apresentamos a seguir nossa visão das vantagens da paternidade 2.0 e explicamos por que é possível conciliar carreira e família de forma viável, direta e satisfatória por meio de algumas iniciativas específicas e poderosas. 
Penso na 2.0 com quatro elementos essenciais: (1) visão franca e sem apologia de si mesmo, como pessoa única, inteira e completa — mesmo quando se desempenham duas funções distintas importantes; (2) conexões mais abertas, frequentes e satisfatórias com outros pais que trabalham (e com colegas que não têm filhos); (3) ampliação das conexões com pais que trabalham; (4) talvez o mais importante: visibilidade e ação. 

Esses elementos são somente o começo, mas hão de eternizar-se. Eles podem nos ajudar a atravessar o que resta da era covid-19 e a tornar muito bem-sucedido o trabalho dos pais e mães, com reflexos para todos nós. Alguns talvez lhe pareçam mais viáveis ou menos, ou até devastadores. Meu conselho: faça o que é possível agora, mesmo que esse possível seja uma ação apenas. Qualquer que seja o caso, trate de levá-la adiante — para você mesmo, seus chefes e colegas, sua organização. 

Para você mesmo. Para evitar o mau, culpado, fracassado, sozinho, desenvolva seu próprio senso de confiança e controle. Há, certamente, várias formas de fazer isso, e se você já descobriu esse exercício, ou talvez uma prática espiritual, tutoria, um hábito qualquer ou uma comunidade que o ajude a manter-se energizado e no comando, então não abra mão desse recurso de jeito nenhum. E acrescente estas duas abordagens, que tanto beneficiaram a maioria dos meus clientes e certamente beneficiará também a você. 

Crie linhas de separação entre trabalho e família. Durante anos alimentamos a ideia bem-intencionada de que é possível conciliar, em perfeita harmonia, as duas esferas da vida, trabalho e família — por exemplo, assistir ao campeonato esportivo dos filhos e, ao mesmo tempo, ficar de olho nas mensagens do escritório que não param de chegar. Infelizmente, e sobretudo agora, durante a pandemia, todas as linhas divisórias desapareceram. É como se não houvesse separação entre trabalho e família. Passamos a maior parte do tempo no modo tela dividida, supervigilantes, esforçando-nos para cuidar dos filhos e a um só tempo entregar as tarefas profissionais, desgastados e, em ambos os casos, com a sensação de ineficiência — isso dói. Está na hora de (re)marcar nossas linhas divisórias. 

Nos próximos dias, trace uma linha entre carreira e filhos, e faça o possível para ater-se a ela. Essa linha pode ser real ou virtual. Se você está trabalhando remotamente, leia as mensagens apenas na sua escrivaninha; pense em si mesmo como profissional “funcional” só quando estiver usando sapatos, e não chinelos; ou decida desligar-se do trabalho em determinada hora todas as noites; se trabalhou o dia todo ou a noite toda na empresa, aproveite o trajeto de volta ao lar para esvaziar a mente e dedicar-se por completo aos seus filhos. 

Você talvez tenha de fazer várias dessas mudanças dia após dia, mas toda vez que o fizer, tente estar completamente presente, seja em uma reunião, seja em uma videoconferência, seja na hora do jantar com as crianças. Se isso parece ambicioso, tente pequenos passos, como ficar longe do celular por 20 minutos todas as noites e, gradualmente, prolongue esse tempo. Você ainda terá muito trabalho pela frente, mas criar essas linhas divisórias pode trazer algum alívio. Separe as coisas e se sentirá mais atento, competente, e mais você em cada esfera. 

Reposicione-se. Provavelmente você foi aconselhado a “livrar-se da culpa de ser pai/mãe que trabalha”. Mas isso é impossível. Culpa é o natural subproduto emocional da ação, mesmo em pequena escala, o qual se contrapõe aos seus mais íntimos valores. Se você acredita no bordão meus filhos em primeiro lugar, mas não cumpre a rotina de pôr seus filhos na cama preferindo cumprir (mais um) prazo de trabalho, sentirá pressão e autorrecriminação. Você não consegue “livrar-se” desse sentimento porque, livrando-se, ou você renuncia a ter seus filhos no centro de sua vida ou, de alguma forma, torna-se impermeável à suas próprias emoções, como um sociopata. O que o ajudará a baixar a temperatura, e o que você pode fazer, é reposicionar-se: finque as estacas de seus valores firmemente, mesmo em situações difíceis. Digamos que você não estava presente na hora de seus filhos irem para a cama porque precisou atender mais uma ligação ou trabalhou além do horário habitual, e eles ficaram magoados. Quando surge a culpa, diga a si mesmo: meus filhos em primeiro lugar, e minha prioridade é estar em casa com eles. Por necessidades profissionais — o trabalho que faço para sustentar nossa família — não estarei presente esta noite quando as crianças forem dormir. Isso não muda meu comprometimento ou quem eu sou. Sou mãe/pai devotada(o), e meus filhos vêm em primeiro lugar. Ao se reposicionar, você reconhece o conflito e a completa realidade do que está acontecendo, mas continua no controle do território emocional. É óbvio que se você está constantemente trabalhando além do horário habitual e em condição interminável de reposicionamento, você terá de recuar. É um reposicionamento honesto, não uma atitude defensiva. 

Se para você é difícil se reposicionar no momento, faça uma pequena previsão. Examine sua agenda da próxima semana e verifique quando poderá naturalmente sentir-se um pouco culpado ou em conflito — nesse prazo, na quarta-feira, por exemplo. Quando chegar o dia e aparecerem os sentimentos negativos, você estará mais bem posicionado para dominá-los. 

Com seu chefe e colegas. Se esta pandemia teve algum resultado positivo, foi a maior abertura (embora forçada) do que significa de fato conciliar a carreira com a vida familiar. Antes da pandemia, você pode ter deliberadamente diminuído a quantidade de “assuntos relacionados aos filhos” que levava para o trabalho e se envergonhado quando eles ligavam interrompendo o seu trabalho. Agora isso já não é possível, então nos tornamos mais diretos, acessíveis, já não ficamos constrangidos perante chefes e colegas por assistir nossos filhos. Como resultado, começamos a perceber que não estamos sós em nossos problemas e lutas. Agora podemos dar os próximos passos para sermos visíveis e “estarmos juntos nesta”. 

Aborde as questões de pais que trabalham em um contexto relacionado à carreira e não à tarefa. Seu chefe viu seu filho de quatro anos correr pela casa durante uma chamada de vídeo. Foi um episódio isolado. Mas como você abordará a “questão de pais que trabalham” na próxima conversa que tiver sobre promoção, avaliação de desempenho ou feedback — ou entrevista de emprego? No passado você provavelmente não teria levantado a questão. Situações como essas teriam sido estritamente profissionais. 

Nas reuniões de fim de ano, quando suas realizações forem discutidas, se você deixar escapar algo que não pretende, talvez até consiga alguns créditos: Em 2020 trabalhei tantas horas quantas no ano anterior, e fiz isso enquanto administrava desafios pessoais significativos na minha condição de pai/mãe de duas crianças. Você não estará se queixando nem se vangloriando: estará simplesmente admitindo a realidade do que realizou. Isso talvez possa parecer embaraçoso — mas foi assim que o meu caçula que mal andava apareceu numa tela pela primeira vez. 

Se você está preocupado com o trabalho, ou está em um setor ou cadeia de comando onde testar os limites simplesmente parece impossível, converse a portas fechadas com um mentor sobre seus planos de longo prazo no que diz respeito à flexibilidade. Ou peça a um colega mais sênior que o oriente como melhor gerir carreira e filhos. Até os colegas mais ríspidos amolecem quando solicitados a dar conselho pessoal. A questão é ajudar a tornar normal um tópico que pode ter sido considerado tabu. 

Seja inclusivo. Um hábito que observei em empresas que favorecem os funcionários que são pais é ajudá-los de forma visível, por exemplo, dando flexibilidade aos que têm filhos pequenos e aos que voltaram da licença-maternidade/paternidade — enfim, aos que mais precisam de ajuda. 

A parte talvez mais difícil de administrar é que os pais que trabalham podem ser homens, mulheres, homossexuais, heterossexuais, biológicos, adotivos; seus filhos podem ser crescidos ou bebês — e todos acabam afetados, ainda que não se toque no assunto. Há que considerar também os que ainda não têm filhos, mas já imaginam que, no futuro, 
terão de conciliar carreira e família. 

Pense então numa forma de atraí-los. Acolha explicitamente “todos os pais, atuais e futuros”. Se você está entrevistando um possível candidato a ser contratado, mencione seus próprios filhos e deixe claro que a empresa valoriza quem cuida dos filhos. Se você está procurando mentores para funcionários que têm filhos, ou quer tornar-se mentor, converse com pais cuja função e perfil diferem dos seus. Se você for mãe recente, aconselhe-se com um pai ou parente de adolescentes. 

Um de meus clientes, uma advogada, surpreendeu-se quando um colega e sócio da empresa lhe deu “o melhor conselho” sobre a transição de um para dois filhos. Independentemente do tamanho, toda nova perspectiva pode ser muito útil. E igualmente importante, você criou um vínculo. Tanto para seu próprio benefício como para o de outros pais, amplie o círculo: encontre formas para enfatizar que estamos todos nisso juntos. 

No nível organizacional. É muito fácil esmorecer quando se é pai ou mãe que trabalha em uma grande organização — principalmente se nela existe pouco diálogo sobre as questões aqui tratadas. No entanto, você pode ajudar sua empresa ou instituição a melhorar seu apoio aos pais. 

Lute pela transparência e pela agregação de benefícios. Muitas organizações optam por projetar e estruturar benefícios relevantes para pais que trabalham — mas falham em transmiti-los de forma objetiva ao beneficiário. Políticas de trabalho flexível, disponibilidade de creche e outros benefícios precisam estar ao alcance dos funcionários e ser de pleno conhecimento dos gestores. Os procedimentos têm de ser simples e claros; os formulários de inscrição, acessíveis – e não escondidos na intranet da empresa. Eu costumo perguntar rotineiramente aos clientes quais os benefícios familiares que suas empresas oferecem, e 95% das respostas é “não sei”, ou “não sei direito como se faz a inscrição”. A transparência melhorou durante a pandemia, mas seria muito melhor se as coisas fossem ainda mais claras. Caso contrário, muitas mães e pais continuarão a gastar tempo e energia e a esbarrar numa série de dificuldades para obter o apoio prático e a tranquilidade de que tanto necessitam. 

Você pode não trabalhar no departamento de benefícios nem na comunicação corporativa, mas pode — construtiva e diplomaticamente — tentar obter seus préstimos. Enviar um email ao RH sugerindo a criação, na intranet, de uma única página intitulada “recursos para pais que trabalham”, com opções de cliques, formulários, explicações e números de contato para obtenção de todos os benefícios relevantes, seria muito útil e apreciado. Essa comunicação completa, adotada por várias empresas com as quais trabalho economiza muito tempo organizacional (incluindo o tempo do pessoal de RH). 

De forma mais básica e pró-ativa, ofereça-se para conversar com colegas de departamento que se tornaram pais recentemente sobre a experiência que tiveram ao usar a creche do centro de apoio, ou informe ao RH que você está disposto a falar numa sessão informativa. Explicar o que deve ser colocado na sacola de fraldas antes de sair de casa ou dizer se você achou a creche bem administrada tranquiliza os pais de primeira viagem. Se você trabalha em empresa de pequeno porte, tente polidamente sinalizar ao empregador o baixo custo de alguns recursos úteis que ele pode oferecer. Talvez sua startup não tenha condição de subsidiar um centro de apoio para cuidar de crianças, mas possa pagar aos funcionários uma inscrição anual em um serviço de babás on demand

Contribua para — ou inicie — um grupo de pais que trabalham em rede. Grupos de funcionários (geralmente chamados de redes de afinidade, grupos de apoio, ou ERGs) para pais que trabalham estão rapidamente se tornando comuns em organizações de grande e médio porte. Se sua empresa não dispõe de um, ou planeja ter um em janeiro de 2021, há boas chances de que ela o faça agora. Se bem organizado, esse grupo pode ser uma forma fácil e livre de se conectar com outros pais com experiência profissional similar à sua para obter conselhos, dicas e encorajamento, e para prevenir a sensação de estar sozinho nisso. No entanto, falta a muitos grupos um foco distinto ou a ideia de como fornecer aos membros valor imediato. 

Você pode desempenhar um papel importante aqui. Se sua organização ainda não tem um grupo, pense em iniciar um. Convide outros pais que você conhece — e outros pais que eles conhecem — de toda a organização para se encontrarem em um horário específico e compartilhem dicas e truques para um desafio comum de pais que trabalham como gestão do tempo ou obter novos mecanismos de assistência às crianças. Se você mantiver os convites abrangentes e as conversas práticas, o grupo provavelmente vai ganhar força. 

Se já existe um grupo, pense em se oferecer para organizar uma sessão direcionada para soluções. Reserve um horário e convide os membros da rede a se reunirem para discutir, por exemplo, os melhores aplicativos para smartphones para pais que trabalham. Ou se você é contabilista, se ofereça para explicar os créditos de imposto relacionados aos filhos (sejamos realistas: poucos de nós realmente entendem disso). Ou convide um “amigo da empresa”, com carreira em educação para discutir alguns aspectos do desafio do aprendizado remoto. Você pode ajudar a criar um canal do Slack para pais adotivos, criar um pequeno subgrupo de voluntários que aceitem receber chamadas de colegas que acabaram de voltar de licença, ou criar um programa informal entre colegas de tutoria para pais que estão pensando em ascensão profissional e em transições. À medida que fornece ajuda prática a outros pais que trabalham e ajuda a normalizar suas inquietações, você também se sente pessoalmente mais empoderado. 

Se tudo isso parece difícil de assumir ou parece muito a pedir de si mesmo neste momento, eu concordo com você. Qualquer dessas medidas parece grande. Juntas, elas são assustadoras. Enquanto me sento curvada sobre minha mesa de trabalho improvisada em casa oito meses nesta pandemia, é difícil imaginar vestir as roupas normais que uso para ir ao escritório — muito menos, me sentir forte e com o pé na dianteira testando novas mudanças como profissional ou como mãe. Até como alguém que orienta outros pais que trabalham como meio de vida. Eu vejo a introspecção, reformulação, modelagem e a defesa necessárias para fazer as mudanças que descrevi tanto ousadas e viáveis como arriscadas e arrebatadoras. E se eu demarcar linhas de fronteira profissionais e for criticada por isso, ou se minha empresa for prejudicada? E se eu me conectar com outros pais inteligentes que trabalham, mas se não conseguirmos apresentar boas soluções coletivas? E se todos nós fizermos o melhor possível e nada mudar? 

Então, na sala ao lado, eu encontro a coragem de que preciso para pelo menos tentar começar. Porque ainda estamos no meio da pandemia e meus filhos estão estudando a distância, minha filha de sete anos assiste às aulas de matemática com meu velho iPad enferrujado. A professora explica associações numéricas: como juntar diferentes componentes e somar pequenas quantidades e usar diferentes caminhos para chegar à resposta desejada. 

Daqui a 30 anos, não quero minha filha presa ao mau, culpado, fracassado, sozinho e você também não quer que seus filhos se sintam assim. Queremos que eles desenvolvam seu potencial máximo, como profissionais, pais e pessoas. E teremos de começar usando novos componentes e seguindo diferentes caminhos hoje para ajudá-los — e a nós — a chegar lá.  


Daisy Dowling é fundadora e CEO da Workparent, empresa especializada em consultoria e coaching e focada em pais que trabalham. Ela é autora de Workparent: The Complete Guide to Succeeding on the Job, Staying True to Yourself, and Raising Happy Kids, a ser publicado pela Harvard Business Review Press, em maio de 2021. 


Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review, em janeiro de 2021.

Ler o mundo antes das palavras

Por Sérgio Haddad

Em uma sociedade historicamente enraizada pela opressão, as contribuições do grandioso educador brasileiro, referência em pedagogia crítica, continuam vivas e cada vez mais necessárias

O educador Paulo Freire, um dos mais importantes intelectuais brasileiros, com enorme reconhecimento internacional, faria, em 2021, 100 anos. Muitas atividades e escritos em sua homenagem têm sido organizados, alguns, inclusive, em defesa do seu legado, atacado por grupos conservadores e de direita.  

Paulo Freire ganhou visibilidade nacional em janeiro de 1963, quando ele e sua equipe do serviço de extensão cultural da então chamada Universidade de Recife desenvolveram um programa de alfabetização com 300 adultos na cidade de Angicos, Rio Grande do Norte, a convite do governador do estado, Aloisio Maranhão. A experiência foi propagandeada nacionalmente por interesses políticos, e ganhou reconhecimento porque jovens e adultos se alfabetizavam rapidamente, em 40 horas, e saíam dos seus estudos com maior consciência dos seus problemas.  

No encerramento das aulas, várias autoridades estiveram presentes a convite do governador, dentre elas, o presidente da República, Jango Goulart, e o general Humberto Castelo Branco, comandante do IV exército. Jango, impressionado com o que vira em Angicos, convidou o educador para coordenar uma ação nacional de alfabetização. Paulo Freire mudou de Recife, sua cidade natal, para Brasília e começou a trabalhar preparando os diversos estados brasileiros. O general Castelo Branco, por outro lado, comentou para alguns jornalistas presentes: “estão engordando cascavéis nesses sertões”, preocupado com a politização da metodologia utilizada.  

Em abril de 1964, um golpe civil-militar depôs o presidente da República, cancelou o Programa Nacional de Alfabetização e prendeu por 40 dias o seu criador em Recife. O general Castelo Branco tornou-se o primeiro presidente militar depois do golpe. Paulo Freire, sentindo-se ameaçado, acabou por se exilar na embaixada da Bolívia.  

Os militares que assumiram o poder viram no Método Paulo Freire um potencial explosivo capaz de desestabilizar o equilíbrio da tradicional política brasileira dominada por suas elites. Ao planejar alfabetizar 1,8 milhão de pessoas em 1964, o Programa Nacional de Alfabetização faria com que muitos dos currais eleitorais fossem desmontados pelo voto consciente destes novos eleitores. É preciso lembrar que naquela época pessoas que não sabiam ler nem escrever não podiam votar. Eram 15,9 milhões de jovens e adultos em 1960, 39,6% da população nessa faixa etária.  

O trabalho de alfabetização começava por um levantamento dos principais temas/problemas do cotidiano enfrentado pela população que iria se alfabetizar, por exemplo: temas relativos à cultura local, problemas vinculados à saúde do povo, questões relativas ao futuro do trabalho dos alfabetizandos etc. Este é o sentido primeiro da pedagogia proposta por Freire: fazer a leitura do mundo preceder a leitura da palavra. É a partir da leitura crítica do cotidiano das pessoas de uma determinada comunidade que tem início o processo de aprendizagem.  

Os temas geradores que davam início ao processo de alfabetização eram apresentados por meio de uma imagem, por exemplo, um tijolo, que servia como elemento detonador de uma discussão estimulada pelo coordenador do círculo de cultura (a sala de aula) sobre questões relativas ao trabalho em uma olaria, às condições de habitação da população, às diferenças no modo de vida produzidas pelas desigualdades sociais, e assim por diante. Os educandos procuravam ir às raízes dos problemas, superando a rotina de convivência com eles, avançando sobre as suas causas e as consequências para a sua vida.  

Feita a discussão, a palavra “tijolo” era apresentada junto com a imagem. Vinha carregada dos significados produzidos pelo debate anterior.  Posteriormente a palavra era dividida em suas sílabas: ti-jo-lo; na sequência, apresentavam-se as famílias de cada sílaba: ta-te-ti-to-tu, ja-je-ji-jo-ju, la-le-li-lo-lu. Cada pessoa então seria convidada a formar novas palavras com as famílias apresentadas, por exemplo: tatu, lula, lajota.  

Paulo utilizaria naquele momento os recursos disponíveis para a construção do seu método. Estávamos no início dos anos 1960. Novas metodologias e perspectivas pedagógicas viriam. Em Cartas a Cristina, reconheceria a importância de estudos posteriores ao afirmar ser “impossível relegar a um plano secundário os estados atuais da sócio e da psicolinguística”.  

Duas questões se colocam a partir dessa observação. Paulo Freire sempre sugeriu aos seus seguidores não o imitar, mas sim reinventar novas formas do fazer político-pedagógico para cada tempo. A segunda questão é o equívoco em reduzir o trabalho de Paulo Freire ao chamado Método Paulo Freire. Claro que havia um método de alfabetização, no entanto, o que o educador produziu foi uma teoria do conhecimento, um “caminho epistemológico”, como afirmou em entrevista para O Pasquim, em 1978.  

E qual é este caminho? Paulo acreditava que qualquer ser humano, diferentemente de outros seres vivos, era vocacionado ontologicamente a ensinar e a aprender. Por isso, em sua pedagogia, o diálogo entre os participantes é um ponto central, pois é por meio dele que as pessoas aprendem, constroem a sua história, produzem cultura. “Não há saber mais, ou saber menos, há saberes diferentes”, dizia, todas as pessoas são produtoras e consumidoras de conhecimento. Acreditava na práxis como motor da transformação social. Não uma práxis vazia, um ativismo inócuo, mas sim naquela molhada pela teoria, pelo conhecimento, que se refazia em cada luta cotidiana. Nada de cartilhas que falavam sobre um mundo distante do educando. Nada de decorar palavras sem sentido, copiando nos cadernos, mas sim criá-las em um processo permanente de descoberta, baseado em uma pedagogia ativa. Estes elementos, presentes nas suas primeiras experiências, permaneceram ao longo da vida com o educador, adaptando-se às novas experiências pedagógicas que viria a vivenciar.  

Paulo Freire, sua esposa Elza e seus cinco filhos saíram exilados do Brasil em 1964. Depois de uma breve passagem pela Bolívia, fixaram-se no Chile. Ali, Paulo trabalhou com camponeses e auxiliou o Ministério da Educação no campo da alfabetização. Foi no Chile que Paulo escreveu Pedagogia do Oprimido, sua obra mais importante, cuja publicação, em 1970, fê-lo ser ainda mais conhecido internacionalmente. Em 1969 mudam-se para os Estados Unidos, trabalhou como professor visitante da Universidade Harvard. Em 1970, mudam-se novamente, desta vez para Genebra, na Suíça, onde trabalharia por 10 anos no Conselho Mundial de Igrejas, sendo que os últimos cinco foram dedicados em grande parte ao trabalho de educação com ex-colônias portuguesas na África.  

Voltou ao Brasil em 1980, depois de mais de 150 viagens internacionais, reconhecido em todos os continentes por suas ideias e práticas. Passou a trabalhar em duas universidades paulistas: PUC-SP e Unicamp. Foi secretário de Educação no município de São Paulo, convidado pela prefeita Luiza Erundina, em 1989. Faleceu em 1996, aos 74 anos.  

Paulo Freire é uma das principais vozes da Pedagogia Crítica, aquela que não separa a educação da política. Para o educador não há neutralidade na educação: sendo um produto da sociedade, ela se organiza como reflexo de projetos políticos em disputa. Seu projeto estava do lado dos oprimidos, por isso sua pedagogia incomoda os poderosos, os opressores, as elites fechadas ao diálogo. Proclamava valores éticos, estéticos e políticos que tinham por base uma profunda crença na capacidade do ser humano de se educar e amar para poder participar da construção de um mundo melhor, mais justo e respeitador da natureza.   

Seu legado é incomensurável.  


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação, em março de 2021.

Educação básica na mira

Por Paulo de Camargo

Como já ocorreu no ensino superior, agora os olhos dos investidores voltam-se para as escolas particulares de educação básica, num negócio que hoje movimenta 80 bilhões, mas cujo retorno é de longo prazo.

Enquanto as escolas particulares vêm sofrendo perdas significativas de alunos durante a pandemia, permanecendo fechadas por mais tempo do que na grande maioria dos países, grupos econômicos de capital nacional ou internacional saíram às compras. Crise para alguns, oportunidade para outros: nos últimos meses, a consolidação do setor educacional privado se acelerou com força, e escolas tradicionais passaram para as mãos de investidores, reconfigurando a oferta educacional privada na educação básica brasileira.

No negócio mais recente, o grupo Vitamina, com capital chileno e nacional, arrematou 12 escolas na Grande São Paulo, todas de educação infantil e com presença forte em seus bairros. Entre elas, ícones do setor como a Escola Alpha, em Alto de Pinheiros, e a Pueri Regnum, no Brooklin. Pouco antes, a inglesa Cognitas, com 85 escolas em diversos países, anunciou a compra da Escola Villare, com 1,2 mil alunos, bastante conhecida entre a classe média e alta de São Caetano do Sul.

Não são negócios que ocorrem de forma isolada. Há três meses, enquanto as escolas se preparavam para a volta parcial às aulas, o grupo Eleva arrematou por quase R$ 1 bilhão as 51 escolas pertencentes ao grupo Cogna (holding da qual fazem parte Vasta, Kroton, Saber, Somos e outras empresas). Assim, o grupo Eleva passa a ter 183 escolas e mais de 120 mil alunos, quando a transação for aprovada pelo Conselho Administrativo de Desenvolvimento Econômico (Cade), órgão de governo responsável por garantir a livre concorrência.

Esse negócio, um dos maiores já realizados no segmento da educação básica no Brasil, mostra que o processo ainda tem muito fôlego para avançar. Novas transações devem surgir nos próximos meses. O Brasil, que já possui companhias entre as maiores do mundo, no ensino superior, caminha para ter empresas de estatura planetária também na educação básica.

RETORNO DEMORADO

Se atemoriza escolas privadas de prestígio e os que se preocupam com um futuro avanço sobre a educação pública, a aceleração dessa tendência soa cada vez mais atrativa para os empresários, muitas vezes oriundos de outras áreas. Já se contam às dezenas os grupos de investimento que se movimentam para participar do processo. Afinal, na visão do mercado, o modelo de consolidação que se vê agora já ocorreu no ensino superior e em outros segmentos, como hospitais, e apresenta vantagens atrativas na educação básica.

Em primeiro lugar, porque se trata de um mercado poderoso, estimado em até R$ 80 bilhões, caracterizado pelo perfil de longo prazo e pela previsibilidade – enquanto na faculdade um jovem paga mensalidades por até cinco anos, se não se evadir, na escola básica o aluno fica por pelo menos 14 anos, considerando-se apenas o período obrigatório por lei. É um público estável: os pais tendem a manter seus filhos na mesma instituição, da qual só saem em último caso, por insatisfação, quebra de confiança ou dificuldades econômicas intransponíveis.

Mas há algo que encoraja ainda mais quem tem dinheiro para investir: a fragmentação e a fragilidade econômica atual das instituições privadas de ensino. De um lado, estão pequenos negócios majoritariamente familiares (mais de 70% das escolas não chegam a 500 alunos), às voltas com problemas de sucessão, dívidas, ainda com uma gestão caseira e solapadas pela pandemia; de outro, empresários com dinheiro à vista, experiência em negociação e cada vez mais assertivos em suas propostas.

Essa fórmula vem dando combustível aos negócios, que muitos veem como uma granja inteira de ovos de ouro. Mas nada é simples assim no mundo da educação. À medida que a consolidação avança, com a troca de controle das escolas, começam também a acontecer as primeiras acomodações do novo mercado, acirrando a concorrência entre os grupos e diferenciando as propostas de atuação. A experiência mostra, principalmente, que os resultados não deverão vir com a mesma rapidez esperada pelos investidores.

O consultor Eugênio Cordaro, de São Paulo, diz receber semanalmente grupos de investidores procurando boas oportunidades. Ele acredita que as consolidações continuarão acontecendo, mas acha que há muitas frustrações a caminho, de ambas as partes. “As escolas ficam decepcionadas. Seus criadores trabalharam por décadas e se surpreendem com o valor das ofertas. Quem topa é porque precisa, ninguém fica feliz em sair do negócio de uma vida”, acredita. Do lado dos investidores, avalia, a hora de ver retorno ainda está distante. “Poucos vêm conseguindo ter o lucro esperado.”

Isso se explica por diversos fatores, entre eles porque gerir um empreendimento de educação básica se revela mais complexo do que pilotar com competência as planilhas de investimento. As famílias escolhem suas escolas por seus próprios critérios, e a troca de controle ainda é vista com reservas – como sugere o alarido dos pais quando são comunicados da venda, sempre quando já estão definidas. Além disso, no pano de fundo desse processo estão as fortes mudanças nas escolas, com o avanço da tecnologia, as reformas pedagógicas e um futuro de incertezas.

Em síntese, parece se reproduzir no mundo dos negócios uma questão que sempre marcou a educação e a relação com as famílias: afinal, qual é o projeto? Quais são os valores em que confiar? Aonde vamos chegar com tudo isso?

BILHETERIA E O PÚBLICO

Para o CEO da Bahema Educação, Gabriel Ralston Correa Ribeiro, à medida que a consolidação avançar, ficará evidente que as famílias farão a opção pela qualidade de ensino e pela identidade das escolas. Por isso, quem entrar no setor precisará ter uma visão de longo prazo. “Ainda tem muita gente olhando mais a bilheteria do que o público”, compara. “Nós não somos um McDonalds da educação”, completa Fred Afonso Ferreira, um dos sócios da Bahema. Para Ribeiro, há um divisor de águas entre os grupos que entram no mercado pensando na rentabilidade e, por isso, podem estar de passagem, e aqueles que pretendem se estabelecer ao longo do tempo e permanecer.

Criada em 2016 para atuar na educação, a Bahema ficou conhecida por incorporar escolas de larga tradição pedagógica, como o Balão Vermelho, em Minas Gerais; a Escola da Vila e a Viva, em São Paulo, e a Escola Parque, no Rio de Janeiro. A premissa é que o olhar empresarial contribui para levar uma gestão mais profissionalizada às escolas. Da mesma forma, a ação em rede contribuiria para fortalecer as instituições, especialmente em momentos de grande transformação, como é o caso dos investimentos em tecnologia.

Outros grupos também crescem apostando na preservação da identidade das escolas de origem, mantendo sua equipe e procurando garantir autonomia pedagógica. É o caso do Grupo Raiz, que atua no Rio de Janeiro e no Rio Grande do Sul, criado em 2016 e que vem crescendo a partir de um modelo de parceria com as instituições. “Cuidamos da gestão administrativa e aos educadores cabe a gestão pedagógica”, diz o diretor-geral, André Gusman.

A opção feita pelo Raiz foi oferecer uma base administrativa para que as escolas pudessem se fortalecer. Seu trabalho no campo do suporte de gestão envolve várias frentes, mas um em especial: o processo de matrícula e toda a comunicação envolvida.

Atendendo 10 mil alunos, do grupo Raiz Educação fazem parte Colégio QI, Cubo, Leonardo da Vinci no RS, entre outros. Para Gusman, o que faz uma escola é a relação entre os professores e os alunos. “Um colégio é feito de gente: se trocamos as pessoas, a escola não é mais a mesma”, considera.

MODELO DIFERENCIADO

Na crescente segmentação, há quem aposte todas as fichas na inovação, como o grupo Lumiar, do empresário Ricardo Semler. Com cinco escolas no Brasil e uma na Inglaterra, a Lumiar quer difundir um modelo diferenciado, por meio de franquias e projetos piloto, segundo o CEO Raphael Ozawa. A partir de uma plataforma educacional própria, propõe uma reorganização do modelo escolar, com propostas inovadoras no agrupamento dos alunos, na avaliação e nos demais processos típicos das escolas. Hoje, o grupo tem nove projetos piloto em andamento e pretende ter oito franquias até 2022.

Ainda que não necessariamente em modelos disruptivos, todas as escolas estão diante dos desafios trazidos pela inovação. A experiência da pandemia trouxe a convicção de que o digital fará parte da vida das escolas, com as possibilidades do ensino híbrido. Ao mesmo tempo, torna-se mais evidente o papel da escola em formar competências, em especial as chamadas competências sociais.

O conjunto das transformações em curso também afetará a forma como a oferta educacional vai se reconfigurar nos curto e médio prazos. Se grandes escolas com projetos próprios continuarão a existir e darão conta dos desafios, a expectativa é que boa parte das instituições de ensino acabe por se render aos serviços dos novos players do setor.

PERSONALIZAÇÃO

O CEO do Grupo Eleva, Bruno Elias, acrescenta uma dimensão nesse debate. Para ele, o caminho necessariamente passa pela personalização que o uso da tecnologia já permite e que se ampliará, especialmente gerando dados que permitam personalizar a educação ao máximo. Por isso, ao mesmo tempo que o Eleva se expande e cria novos recursos de aprendizagem, suas equipes pesquisam os avanços existentes em diversas partes do mundo.

Para Elias, que começou como professor de física, ainda falta uma visão de longo prazo para os projetos de educação que se estabelecem no Brasil hoje, seja no mundo público, seja no privado. “É preciso pensar na educação como um todo, se quisermos fundar de fato um país de futuro”, resume. Daí, segundo diz, a preocupação do Eleva com a escala de seus projetos, e o foco em processos e em pessoas. “Estamos aqui para o longo prazo”, diz. Sem esconder a sua ambição, o Eleva quer se tornar um dos maiores grupos do mundo.

É por exemplos assim que o mundo da educação privada vem encorajando os investidores. Até porque é preciso lembrar que esse mercado envolve não apenas compra de escolas, mas a produção de materiais pedagógicos, como sistemas de ensino, soluções digitais e todas as formações complementares para as quais as escolas precisam de apoio. Haja vista a recente onda de projetos para itinerários formativos, exigência trazida pela reforma do ensino médio e pela Base Nacional Comum Curricular (BNCC).

Para um experiente executivo do setor, Mario Ghio, CEO da Vasta e diretor-presidente da Somos Educação, ainda não se chegou à primeira metade do potencial do mercado que se abriu. A Somos vem apostando no desenvolvimento de soluções que vão de sistemas de ensino a plataformas digitais, bem como diversas soluções para o ensino de matemática, redação, competências socioemocionais, entre outros produtos e serviços.

Antes da crise, Ghio projetava que o mercado dobraria até o ano de 2030. Apenas crescendo dentro das escolas que já fazem parte da clientela, diz Ghio, é possível crescer muito, na oferta de um ecossistema completo de soluções. “Agora, a pandemia fez todas as tendências se acelerarem”, acredita. “A rede privada já enfrenta a transformação digital e nosso papel é ajudar as escolas a passarem por isso”, diz.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação, em junho de 2021.

Cinco estratégias para reinventar a carreira em tempos difíceis

Por David Lancefield e Dorie Clark

Em tempos de incerteza, tendemos a fincar o pé e nos agarrar ao status quo. Somos afetados por uma espécie de miopia e focamos nas decisões mais urgentes: como manter a família segura e saudável, como manter o chefe feliz ou, se tivermos perdido o emprego, como conseguir outro o mais depressa possível. Quando estamos sobrecarregados, pode ser difícil encontrar tempo, motivação e energia mental para pensar em questões mais ligadas ao longo prazo. 

Entretanto, embora tragam desafios, períodos prolongados de incerteza também oferecem oportunidades inigualáveis de planejamento estratégico. O controle e a previsibilidade totais são sempre ilusórios – e quando as circunstâncias desfazem a ilusão, isso pode abrir nossa mente para a ampla variedade de caminhos que podemos seguir. Com base em nossa experiência em consultoria e em coaching de líderes, desenvolvemos cinco estratégias que podem ajudar qualquer pessoa a alavancar o poder da incerteza para reinventar sua estratégia de carreira.  

1. Explore um leque de opções – inclusive as impensáveis. 

Em tempos difíceis, tudo pode acontecer. A grande variedade de resultados possíveis pode ser opressiva e, mesmo quando as compreendemos intelectualmente, muitas vezes evitamos confrontar as piores hipóteses. Porém, considerar explicitamente os resultados mais inimagináveis pode acabar tornando-os menos intimidadores e nos permitindo ponderar as opções com mais clareza e planejar como mais efetividade.  

Dorie, coautora deste artigo, trabalhou com uma organização que estava elaborando orçamentos que detalhavam o que a organização faria se a pandemia reduzisse a receita em 5%, 10% ou 20% no ano. Dorie insistiu que eles criassem um cenário em que 50% da receita desaparecessem. Felizmente, esse apocalipse financeiro não se concretizou – mas, por saber o que faria em tal caso, a organização estava preparada para o que viesse, tendo assim uma chance muito maior de sucesso do que as organizações semelhantes que evitaram até mesmo considerar essa possibilidade.  

Do mesmo modo, se você procura trabalho, considere não planejar somente as situações mais prováveis, mas também um cenário em que permaneça desempregado pelo dobro do tempo que imagina, ou em que seu cônjuge também perca o emprego. Pode ser difícil pensar nessas possibilidades, mas descobrir exatamente como você as enfrentaria – e estabelecer gatilhos para agir, como “se até fevereiro eu não arranjar emprego, vou me mudar para um apartamento mais barato ou alugar o quarto de hóspedes” – pode ajudar a evitar uma situação ainda mais desastrosa depois, como ter que vender a casa ou ir morar com parentes.  

2. Imagine o melhor futuro possível. 

Naturalmente, o planejamento estratégico não consiste somente em imaginar os piores resultados possíveis. É igualmente importante considerar ideias e oportunidades que talvez nunca tenham ocorrido a você antes. Desafie os pressupostos que tem a seu próprio respeito – coisas como “Nunca tentei esse tipo de trabalho antes, então eu não seria um bom candidato” e “Simplesmente não nasci para ser gestor”. Pense em diversas coisas que poderia fazer para alavancar suas habilidades e realizar suas paixões, tanto no trabalho quanto em outros aspectos da vida. Será que trabalhar três dias por semana liberaria mais tempo para o cuidar dos filhos ou para empreender? Quanto mais você ponderar sobre suas opções, mais bem preparado estará para agir quando surgir uma oportunidade. 

Embora possa parecer simples, imaginar as melhores hipóteses de futuro é, por vezes, mais difícil que se preparar para o pior. Eis algumas estratégias para ajudá-lo a iniciar: 

  • Para buscar inspiração, concentre-se em seus momentos difíceis mais vívidos – por exemplo, os desafios enfrentados durante a pandemia – e pense nas habilidades ou nas adaptações criativas que utilizou para superá-los. Talvez tenha sido difícil enfrentar a ausência do deslocamento diário até o trabalho, mas você conseguiu redirecionar o tempo gasto no transporte para uma nova rotina de atividade física. Isso poderia sugerir que, futuramente, você deveria considerar oportunidades de trabalho remoto. 
  • Crie uma retrospectiva pessoal de melhores momentos para ajudá-lo a se lembrar das ocasiões em que se saiu melhor. Os padrões descobertos podem oferecer pistas: se, por exemplo, você sempre apreciou ser mentor de colegas, pode pensar em como desenvolver novas habilidades relacionadas ao coaching ou buscar maneiras de fazer dele uma parte mais ampla de sua vida profissional. 
  • Para compreender o que você valoriza, pense em como passa seu tempo livre. Uma cliente de David, que há muito tempo nutria em paralelo uma paixão pela escrita, saiu recentemente do emprego e agora está escrevendo um livro. 
  • Vá além de suas experiências anteriores e seu setor atual para explorar arenas novas e tendências que estão surgindo. Alguns anos atrás, um antigo colega de David notou o crescimento rápido do interesse em IA. Embora não tivesse experiência formal na área, ele se candidatou e logo foi aceito para uma vaga em uma nova unidade de inovação focada no desenvolvimento e na implementação de tecnologias de IA. 

3. Construa capacidades relevantes para o futuro eu. 

Em tempos normais, a ordem típica é primeiramente identificar um emprego que gostaria de ter e depois trabalhar na aquisição das habilidades necessárias para consegui-lo. Porém, em períodos de incerteza extrema, essa abordagem pode ser arriscada, porque a empresa ou até mesmo o setor em que você está focado pode sofrer rupturas inesperadas. Nossa sugestão é adotar, em vez disso, uma abordagem de “habilidades em primeiro lugar”: identifique as habilidades que precisará cultivar para avançar em direção a suas metas pessoais e profissionais amplas, e então determine quais empregos podem ser compatíveis. Um colega nosso estava comprometido com a ideia de se tornar um “líder global”. Para alcançar essa meta de alto nível, determinou que precisava melhorar suas habilidades de comunicação intercultural, independentemente das exigências de qualquer vaga de emprego em particular. 

Para identificar e desenvolver novas habilidades, recomendamos as seguintes estratégias: 

  • Encontre oportunidades para praticar novas habilidades em sua função atual. Sem alterar de nenhum modo sua função formal, o colega que acabamos de mencionar fez um esforço para cultivar relacionamentos com colegas que haviam percorrido trajetórias muito diferentes, para melhor compreender a diversidade de suas experiências. 
  • Explore programas e cursos online. Nosso colega investiu em diversos cursos focados em gestão multicultural, reforçando sua confiança e ajudando-o a evitar erros de principiante.  
  • Aproxime-se de pessoas com quem possa aprender através de mentoria informal ou coaching formal. Sua rede de relacionamentos é seu melhor recurso educacional – e as pessoas dessa rede também podem, futuramente, estar em condições de fazer sua defesa, à medida que tomam conhecimento de seu conjunto de habilidades. Nosso colega perguntou a uma mentora se poderia acompanhá-la em determinadas ligações e reuniões, para observar como ela lidava com diversas situações, dando-lhe uma perspectiva valiosa do mundo real. 

4. Comece pequeno. 

Para superar a paralisia da incerteza, foque naquilo que pode modificar no curto prazo. Se as tarefas parecerem intimidadoras, experimente “fatiá-las” em subtarefas mais fáceis de administrar. Escrever um livro pode parecer acachapante, mas redigir um esboço superficial é algo que pode ser feito em uma tarde. Se não tiver certeza das prioridades, comece com algumas  ações descompromissadas – que serão úteis mesmo que as circunstâncias mudem – como revisar o currículo ou atualizar o perfil nas redes sociais. Por último, pergunte a si mesmo “Qual pequena atitude eu poderia ter hoje, que me traria alegria?” ou “O que eu poderia realizar se desse a mim mesmo uma semana?”. 

Um executivo que conhecemos estava contemplando uma mudança de carreira, mas, depois de anos focando exclusivamente nas tarefas cotidianas do trabalho, achava a perspectiva de reconstruir suas habilidades e sua rede de relacionamentos um tanto assustadora. Decidiu que seu primeiro passo seria agendar cinco chamadas por semana com pessoas de sua rede de relacionamentos (amigos da universidade, antigos clientes e pessoas que conhecia socialmente) para se atualizar sobre as novidades nas diversas áreas em que atuavam e para saber mais sobre diferentes funções e organizações. Depois de alguns meses, algumas dessas pessoas começaram a lhe enviar ofertas de emprego que achavam relevantes – e ele acabou conseguindo uma dessas vagas. 

5. Seja implacável quanto ao que precisa ser abandonado. 

Planejar para um futuro incerto não consiste somente em armar-se com novas habilidades ou fazer novos contatos. Trata-se também de fazer escolhas estratégicas a respeito do que – e de quem – abandonar. Naturalmente que é difícil renunciar a coisas em que investimos muito tempo, esforço e energia. E é fácil ter nostalgia do passado, especialmente quando enfrentamos incertezas no presente. No entanto, seguir em frente significa ter uma visão clara do que não serve mais e dar-se espaço para buscar algo novo. 

Uma colega de David sempre imaginou para si uma carreira múltipla, que incluiria ser integrante do conselho de administração de uma empresa. Ela se deu conta de que não estava a caminho de alcançar essa meta porque tinha o hábito crônico de abarrotar a agenda com obrigações de trabalho e de voluntariado. Após compreender o custo de oportunidades dessa agenda, começou a delegar mais responsabilidades, criou planos formais de distribuição de tarefas, desenvolveu um script para negar pedidos e dizer “não” de forma mais assertiva e praticou essas conversas delicadas. Depois de eliminar as responsabilidades desnecessárias que a sobrecarregavam, passou a ter muito mais tempo e espaço mental para explorar oportunidades diretivas. 

Os seres humanos são equipados para evitar a incerteza – mas, por mais que se tente, não há como escapar dela. Em vez disso, é melhor encará-la como uma oportunidade de crescimento, quer isso signifique explorar novas habilidades, um novo emprego, ou uma carreira totalmente nova. Não existem respostas fáceis, mas, com as estratégias acima, você terá ferramentas para enfrentar o futuro – traga ele o que trouxer. 


David Lancefield é catalisador, estrategista e coach de líderes. Aconselhou mais de 35 CEOs, foi sócio sênior da Strategy& e é professor convidado da London Business School. 

Dorie Clark é estrategista de marketing e palestrante profissional e leciona na Fuqua School of Business da Duke University. É a autora de “Você intraempreendedor, “Reinventing you” e “Stand out”.  


Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Março de 2021.

Não se pode perpetuar respostas emergenciais

A escola não deve voltar ao que era antes, mas ela corre o risco de ficar ainda pior se a ênfase na tecnologia e personalização substituir o sentir e o fazer comum, acredita o professor português.

Por Luciana Alvarez

Reconhecido internacionalmente co­mo um grande pensador da educação atual, o português António Sampaio da Nóvoa é professor catedrático e reitor honorário da Universidade de Lisboa, em Portugal. Candidato à presidência em 2016 do pequeno país europeu, autor de mais de 150 publicações editadas em 12 países, entre livros, capítulos e artigos, faz suas pesquisas sobre história e psicologia da educação e formação de professores. Ele recebeu a reportagem em sua casa, em Oeiras, cidade ao lado de Lisboa, para falar sobre como vê as mudanças provocadas pela pandemia em todo o mundo.  

A pandemia acelerou algumas mudanças na educação, ou foi uma regressão, por voltarmos a ter mais crianças longe da escola, mais desigualdades? 

Não sabemos ainda. No princípio da pandemia escrevi um artigo para uma revista da Unesco, com uma colega da Universidade Federal de Juiz de Fora, Yara Alvim (1), com um título que surpreendeu muita gente, mas para mim faz sentido: Não há nada novo, mas tudo mudou. Porque os problemas da educação que descobrimos durante a pandemia não são problemas novos, já cá estão há muitos anos. A pandemia obrigou a mudar nossa relação com esses problemas.  

Quais problemas destacaria? 

Há dois grandes problemas. Primeiro é não conseguir ter todas as crianças na escola. Antes da pandemia havia 250 milhões de crianças e jovens que não iam à escola. Estamos a falar em 15% das crianças e dos jovens do mundo se considerarmos uma faixa etária dos seis anos aos 15. É impressionante. Às vezes a gente não tem bem a noção da quantidade de jovens e crianças no mundo que continuam a não ir à educação. Essa tragédia estava lá e foi acentuada pela pandemia. Alguns têm utilizado a expressão catástrofe geracional, porque é uma dimensão brutal.  

E qual é o segundo? 

O segundo problema era aquela sensação, sobretudo entre aqueles que gostam da escola, dos professores e da pedagogia, dentre os quais eu me incluo, de que o modelo escolar já não servia. Há um colega que fala do “undismo” da educação: um edifício, uma sala de aula, um professor, uma disciplina, uma hora. A pandemia não provocou esse problema, ela revelou. Num certo sentido, tornou mais nítidos esses dois problemas: não estamos a chegar a todas as crianças e, mesmo aquelas que estamos a chegar, esta escola já não serve. A pandemia vai obrigar-nos a mudanças.  

Essas mudanças vão ser para pior ou melhor? 

Não sei dizer. O mais provável é que sejam para pior, que a pandemia venha trazer um retrocesso ainda maior. O mais provável (e já se começa a notar isso) é que os orçamentos para educação diminuam. Um orçamento público nunca é infindável. Tem que saber o que vamos dar a cada um. Gostávamos de dar tudo a todos: tudo para a educação, tudo para a saúde, mas é impossível. Nessas fatias, é provável que a fatia da saúde se alargue, e muito provável que a fatia da segurança – segurança pública, contra as imigrações, contra o terrorismo – se alargue. Se essas duas fatias se alargarem, a tendência vai ser diminuir a fatia da educação. Diminuindo, é evidente que o retrocesso vai ser maior ainda.  

Esse caminho é inevitável?  

Nós, educadores, somos uma espécie de impenitentes otimistas. Acreditamos que pode não ser. Mas o retrocesso pode dar-se também – e está a dar-se durante a pandemia – na questão do modelo escolar. O modelo está a ser transformado, mas da pior maneira. Com uma crença de que a escola talvez não seja necessária, de que provavelmente possamos educar as crianças em casa, ou em outros espaços com recurso às tecnologias e ao digital. Pode haver uma transformação do modelo, mas num sentido profundamente negativo.  

Mas o modelo atual não precisa ser transformado? 

Eu, pessoalmente, considero que o modelo escolar tem de ser alterado, mas preservando a dimensão pública da educação, preservando espaços de relação pedagógica entre professores e alunos, preservando um trabalho sobre a ideia de que a escola e a pedagogia são, sobretudo, espaços comuns – e nada disso se faz em casa. Há uma citação que tenho feito muitas vezes, de Maxine Greene (2), que ela não consegue imaginar nenhum propósito coerente para a educação se alguma coisa comum não acontecer num espaço público. Esta ideia de uma coisa comum acontecer num espaço público é na escola: é o lugar público onde podemos produzir algo comum. Portanto, podemos estar assistindo a retrocessos nas duas áreas. No investimento e numa reconfiguração do modelo escolar, que eu defendo, mas não nesse sentido.  

A geração atual vai ficar com uma marca pelas aprendizagens perdidas ao ter ficado um ou dois anos longe da escola? 

As aprendizagens perdidas são uma preocupação que temos todos que ter, mas essa marca da pandemia não me preocupa excessivamente, porque é possível superar. Porém, quando as pessoas falam nisso, falam do ponto de vista de uma grade curricular clássica. E eu acho que para muitas crianças, embora infelizmente não para a maioria, este ano pode ter tido características de aprendizagens diferentes, mas igualmente significantes. Eu vi em muitos lugares, por exemplo, crianças que passaram seu ano a produzir coisas, fazer vídeos, atividades artísticas, recolher informação. Vi aumento significativo, em alguns setores, da relação com a leitura e o livro. Isso não substitui a aprendizagem curricular, da matemática, história, geografia, mas permitiu manter uma relação com a aprendizagem. O que me preocupa muito é que possamos generalizar para o futuro este ano, dizer que agora é melhor fazer coisas em casa, com o digital e tecnologia. Podemos estar a perpetuar o que foram respostas emergenciais necessárias como um novo modelo de educação. Isso, a meu ver, seria péssimo.  

Em que direção a escola deveria se transformar? 

Os que se batem pela transformação do modelo escolar, inclusive antes da pandemia, e nos quais eu me incluo, batem-se não para perpetuar as tecnologias e inteligências artificiais, plataformas digitais, porque para as crianças a relação humana, olhos nos olhos, corpo no corpo, é essencial. Nesse sentido, o trabalho do António Damásio (3) em seu último livro, Sentir & Saber, explica que não se pode saber sem sentir e que na prática do sentir há também um conhecimento. Se separarmos as dimensões e acharmos que a aprendizagem é sobretudo ou apenas saber, ela pode ser feita na tela de um computador? Pode. Mas fica sempre amputada da outra dimensão. Num certo sentido, ele está a dizer uma coisa parecida com o jogo de palavras de Bernard Stiegler (4) que há pouco tempo publicou dois grossos volumes com o título sobre o “panser”. O jogo é porque penser com “e” é pensar, mas com “a” é fazer um curativo. Esse jogo de palavras funciona em português, porque temos o pensar das ideias e o pensar de colocar um penso, um curativo, o pensar do cuidar. Isso é absolutamente essencial para a escola do futuro: ter as dimensões cognitivas e de empatia, de curar, cuidar, tratar.  

O senhor não vê essa mudança acontecendo nos próximos anos? 

O mais provável são os dois grandes retrocessos: do menor investimento e da reconfiguração do modelo escolar com base na ideia de que tudo agora se passa numa nuvem computacional, tudo pode dar-se através das tecnologias. É possível que a pandemia nos traga uma transformação positiva, com consciência maior sobre a importância da educação, da inclusão, da visão de que a escola tem que ser do saber e do sentir, do pensar e do panser? Sim. Provável? Acho que não.  

A educação brasileira se inspira muito em modelos de escolas americanas. Poderíamos ter vantagens em olhar um pouco mais para Portugal e outros países de língua portuguesa?  

O melhor que nós temos a fazer é reconhecer que no mundo – e também na resposta à pandemia – há milhares de professores, experiências e realidades educativas que precisam de ser pensadas, escritas e partilhadas para criar uma nova realidade educativa. A nova realidade educativa tem que ter uma base científica; a investigação e conhecimento em educação são muito importantes. Tem que ter uma base de dados, porque não podemos intervir na realidade se não conhecermos a realidade do ponto de vista estatístico. Tem que ter uma dimensão de políticas educativas, portanto temos que ter uma responsabilidade no nível dos estados e também das organizações internacionais na definição de grandes orientações. Mas o mais importante virá da capacidade de conhecermos, de refletirmos e de partilharmos histórias que já existem. Isto é, de sabermos que em Portugal e no Brasil, e na China e em muitos lados, em África, há professores, escolas e comunidade que estão a fazer coisas extraordinárias, mas a que nós não damos muitas vezes a devida atenção.  

Que tipo de impacto esse olhar mais amplo traria?  

A filósofa Simone Weil (5) escreveu uma longa carta ao mestre dela – ele dizia que agora que ela havia concluído o doutorado, precisava de um plano de ação. Weil escreve sobre o que acha que pode ser este plano de ação para ela e termina com palavras mais ou menos assim: ‘Depois de tudo que escrevi, a sensação que tenho é que se há um plano de ação que eu gostaria de levar para frente, era dirigir-me ou trabalhar com todos aqueles que sabem ou fazem alguma coisa e para os quais não basta saber e fazer, porque desejam refletir sobre o que sabem e que fazem’. Acho que este é o ponto. Hoje em dia não basta na área da educação nós sabermos ou fazermos alguma coisa. Por muito importante que seja, não podemos nos contentar. Temos que ser capazes de refletir sobre o que sabemos e fazemos, refletir sobre as histórias e experiências que existem, sobre as coisas que nos mobilizam. Quando eu digo reflexão, eu digo individual e coletiva, reflexão que conduz a uma escrita, reflexão que conduz a uma escrita partilhada, da qual se podem retirar novas dinâmicas e aprendizagens. Acho que esse é o caminho para o futuro da educação. 


1. Yara Alvim é professora na Universidade Federal de Juiz de Fora, MG, líder do Grupo de Estudos e Pesquisa em Ensino de História. O artigo com Nóvoa pode ser lido em inglês: Nothing is new, but everything has changed: A viewpoint on the future school
 

2. Maxine Greene, filósofa da educação estadunidense, foi professora em universidades como a Universidade Columbia. Escrevia sobre multiculturalismo e o poder da imaginação. Morreu em 2014, aos 96 anos. 

3. António Damásio é professor de neurociência na Universidade do Sul da Califórnia, EUA. Estuda como o cérebro processa emoções, sentimentos e consciência. 

4. Filósofo francês, Bernard Stiegler liderou o Instituto de Pesquisa e Inovação da França e foi um influente pensador sobre os efeitos das tecnologias da era digital. Morreu em agosto do ano passado, aos 68 anos. 

5. Aos 15 anos, a francesa Simone Wiel já tinha se formado em filosofia, mas chegou a trabalhar em fábricas e fazendas para escrever sobre o cotidiano dos trabalhadores braçais. Morreu em 1943, aos 34 anos. 


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Maio de 2021.

Como liderar em uma era de grandes mudanças

Por Aneel Chima e Ron Gutman 

Dizer que 2020 foi um ano de rupturas e mudanças é pouco. Nossa vida, que inclui desde educar nossos filhos e cuidar de nossa saúde a trabalhar de casa e assumir compromissos sociais simples, como jantar com amigos, sofreu grandes mudanças rapidamente e em diferentes dimensões. Tendências que ainda engatinhavam — trabalho remoto, ensino à distância, telemedicina e e-commerce — foram impulsionadas de forma surpreendente. Mudanças previstas para levar anos ocorreram em meses e, em alguns casos, em semanas e até dias. É compreensível que os líderes tenham encontrado dificuldade para enfrentar inúmeras mudanças ao mesmo tempo, inclusive lidar com a crise econômica, sanitária e logística, que aconteceram em ritmo acelerado. 

Por mais que sejamos tentados a pensar em 2020 como um ano anômalo, ele pode não ser. As condições responsáveis por acelerar as mudanças já estavam em curso há anos. Os avanços na tecnologia da informação, automação, interconectividade humana, inteligência artificial e os efeitos de rede entre essas áreas criaram uma nova realidade na qual as mudanças são muito mais rápidas, contínuas e onipresentes. A pandemia da Covid-19 e seus impactos revelaram um “novo normal” em relação a mudanças, caracterizadas por três dimensões: 

  • Ininterruptas — ocorrem o tempo todo, de forma contínua. 
  • Generalizadas — atingem diferentes áreas da vida simultaneamente. 
  • Exponenciais — aceleram em um ritmo cada vez maior. 

Esse cenário tridimensional (3D) está definindo nosso futuro e, como consequência, boas lideranças dependerão da capacidade de enfrentar essa nova realidade. 

O problema é que nossos modelos de liderança não foram criados para esse cenário de mudanças em três dimensões. A mente humana evoluiu para pensar de forma linear e local diante de um desafio, não de modo exponencial e sistemático. O famoso futurista Ray Kurzweil afirmou: “O futuro é amplamente mal compreendido. Nossos antepassados esperavam que fosse muito parecido com o seu presente, que havia sido muito parecido com o seu passado.” No entanto, projetar nosso passado no futuro resulta em um erro básico: o pensamento linear nunca consegue alcançar e se adaptar às mudanças ininterruptas, generalizadas e exponenciais que ocorrem ao nosso redor — elas simplesmente são rápidas e complexas demais. 

Precisamos de uma nova forma de liderança, mais preparada, que consiga abordar essas mudanças inéditas. Com esse objetivo, reunimos líderes respeitáveis em nome da Stanford University — que geram impacto e mudança em escala global — para conversas sobre o futuro da liderança e sobre a provocação de mudanças. O resultado foi uma nova visão sobre liderança que batizamos de Liderança Sapiente. O Líder Sapiente é sábio, sagaz e criterioso ao enfrentar mudanças, além de compassivo diante de mudanças que, muitas vezes, podem parecer estranhas. Esse tipo de liderança dá ênfase — de forma contraintuitiva — a líderes anti-heroicos. Os Líderes Sapientes têm autenticidade, humildade e vulnerabilidade, inspirando confiança e segurança psicológica necessárias, que conduzem o aprendizado e a inteligência compartilhados, resultando em um melhor desempenho coletivo e em um futuro mais promissor para todos. 

Limites do pensamento linear em uma era de mudanças 3D 

Um modelo de liderança pautado no pensamento linear e local pode ser útil em um mundo relativamente estável e, em sua maioria, previsível, onde as mudanças são incrementais e caracterizadas por relativamente poucas explosões de grandes mudanças — normalmente conhecidas como “rupturas”. Grande parte da literatura sobre liderança se concentra nas qualidades, habilidades e aptidões do líder como indivíduo, bem como nos mapas lineares e locais que ele utiliza para desbravar o mundo. No entanto, as mudanças 3D são como o “alto mar”, onde o líder enfrenta, de forma simultânea, mudanças em diferentes domínios — que podem ser ilustrados pelas ondas e o clima em constante evolução. Nesse ambiente, o pensamento linear e local nunca consegue se adaptar rápido o suficiente, deixando-nos cada vez mais despreparados para gerenciar nossos negócios e ambientes de trabalho (que sempre mudam muito rapidamente), nossa saúde física, mental e bem-estar, além das principais tendências que influenciam nossa sociedade e cultura. 

As mudanças, por natureza, deixam as pessoas e empresas confusas, vulneráveis e fragmentadas em um momento em que resiliência, coesão e colaboração são necessárias para um desempenho nos mais altos níveis. Um número crescente de evidências na literatura considera a segurança psicológica, o propósito compartilhado e a cognição distribuída os principais fatores que impulsionam a liderança, as equipes e o desempenho organizacional, especialmente em ambientes caracterizados por rápida mudança. Acabaram os dias do “líder herói” — aquele líder individualista e solitário que inspira certeza de forma progressista e determinista. Essa evolução em como pensamos sobre mudança e liderança só começou a ganhar força no último ano. 

Felizmente, nosso curso de primavera na Stanford University, LEAD 111 “Pessoas de renome: lições de vida de líderes e agentes de mudança”, se tornou um estudo de como os principais líderes incorporaram essa nova abordagem à liderança. Concluído uma semana antes de a pandemia da Covid-19 atingir a costa oeste dos Estados Unidos, nosso plano original era criar uma nova estrutura de liderança para uma época de rupturas, rápidas mudanças e ambiente político e social altamente polarizado. Também planejamos que o curso incentivasse líderes e agentes de mudança a participar de diálogos entre setores, gerações e diferentes áreas do espectro político. Queríamos saber como operam os líderes que são orientados por mudanças. Porém, à medida que a pandemia evoluiu, expandimos o curso para criar um novo modelo de liderança. E reconhecendo que essas questões eram de interesse amplo e imediato, convidamos mais líderes de dentro e de fora da comunidade de Stanford para revelarem como estavam enfrentando essa mudança 3D. 

Envolvemos líderes de diferentes setores para analisar — em tempo real — o processo de adaptação de cada um: capitães de indústrias, como Doug McMillon, presidente e CEO da Walmart e presidente da Business Roundtable; inovadores na área da saúde, como Toby Cosgrove, ex-CEO da Cleveland Clinic, cirurgião cardíaco e consultor da Casa Branca; agentes de mudança social global, como Halla Tómasdóttir, CEO da The B Team, investidora, cofundadora da Reykjavik University e a segunda candidata mais votada nas eleições presidenciais de 2016 da Islândia; e tecnólogos e inovadores de ponta, como Bret Taylor, presidente e COO da Salesforce, cocriador do Google Maps e do botão “Curtir”, e membro do Conselho de Administração do Twitter. 

A pergunta crucial que desejávamos fazer era: que tipo de liderança será mais eficaz em um futuro caracterizado por mudanças ininterruptas, generalizadas e exponenciais se a liderança é, em grande parte, definida pela capacidade de enfrentar mudanças 3D de forma bem-sucedida? As respostas dadas formaram a base da Liderança Sapiente. 

Como praticar a Liderança Sapiente 

Os quatro pilares da Liderança Sapiente surgiram a partir das discussões com os líderes convidados, conforme enfrentavam mudanças 3D em tempo real. Cada líder, de alguma forma, articulou uma versão dessas ideias. A humildade, autenticidade e abertura do líder inspiram confiança e segurança psicológica. Por sua vez, essas duas características capacitam os indivíduos e as equipes a apresentarem os mais altos padrões de desempenho. Além disso, equipes que estão sempre aprendendo são essenciais para acompanhar e enfrentar mudanças 3D. Por fim, o propósito compartilhado e valores comuns melhoram o foco, a coesão e a resiliência em meio a mudanças 3D. 

1. A humildade, autenticidade e abertura do líder inspiram confiança e segurança psicológica. 

Em tempos de incerteza, os líderes costumam se posicionar, maximizando a percepção de poder e controle. Por outro lado, Halla Tómasdóttir deu exemplo de autenticidade e humildade quando refletiu sobre seus desafios como candidata durante as eleições presidenciais da Islândia. Ela, em conjunto com muitos de nossos renomados convidados, questionou abertamente o tradicional paradigma do líder como herói individualista. Opondo-se a esse conceito, ela destacou a necessidade de gerar confiança por meio da abertura e disse: “essa crise nos mostrou que a liderança do tipo ‘Eu sei tudo’ não é eficaz nesse momento ou durante outros desafios que ainda iremos enfrentar e precisar lidar de forma coletiva, colaborativa, com compaixão e cuidado”. 

Em um mundo de mudanças 3D, os líderes precisam evoluir continuamente para que sua organização evolua e cresça também. Em vez de fazer a empresa seguir as vontades do líder, ele deve estar disposto a demonstrar humildade e flexibilidade, e mudar de acordo com o que a organização e as circunstâncias exigem. Tómasdóttir exemplificou esse conceito citando sua filosofia pessoal: “Liderança não é algo dado a poucas pessoas — ela está dentro de todos nós e a vida se trata de libertá-la.” Esse estilo de liderança, que gera confiança e segurança psicológica nas equipes e organizações, faz parte de seu trabalho com os membros da B Team que ela lidera — Sir Richard Branson, Arianna Huffington, Ajay Banga, Mary Robinson e Marc Benioff, entre outros. 

Nossos outros notáveis convidados ecoaram a mensagem de Tómasdóttir sobre Liderança Sapiente no contexto de mudanças 3D. Doug McMillon disse: “Eu não administro a Walmart, ajudo a liderar a Walmart”, afirmando que esse tipo de liderança precisa ir além das palavras. Os líderes, completou, “têm de vivê-la. É preciso que haja autenticidade. É preciso que seja algo costumeiro.” 

2. Confiança e segurança psicológica capacitam indivíduos e equipes. 

Mudanças 3D intensificam nossas tendências, sejam elas inatas ou evoluídas, de desviar o foco para a percepção de ameaças, ansiedade e desentendimento quando estamos sob estresse e em situações ambíguas. Desta forma, a segurança psicológica é ainda mais importante durante os atuais tempos de mudança. Pessoas e equipes prosperam em ambientes caracterizados por confiança e segurança psicológica. Em um recente estudo realizado pela Google denominado Projeto Aristóteles — em referência à máxima frequentemente atribuída a ele, “O todo é maior do que a soma das partes” — os pesquisadores descobriram que o fator mais importante associado às equipes de melhor desempenho era a segurança psicológica. Quando os membros da equipe se sentem seguros para ficarem vulneráveis na frente de alguém e correrem riscos, eles apresentam melhor desempenho. 

Um tema recorrente em todas as conversas com todos os nossos convidados foi a necessidade básica de capacitar equipes e indivíduos para desempenharem de acordo com suas mais elevadas habilidades, especialmente agora. “A mudança não é um esporte individual”, disse Bret Taylor, presidente e COO da Salesforce. “Todas as grandes mudanças foram provocadas por grandes equipes, grandes comunidades e grandes redes.” Ao relembrar tempos de rápida mudança ao longo de sua carreira — da criação do Google Maps à invenção do botão “Curtir” e à popularidade mundial nos primeiros dias do Facebook — Bret falou sobre a importância da liderança que motiva relacionamentos sólidos, comunicação fluida e uma base de confiança que incentiva níveis excepcionais de desempenho. 

3. Equipes que estão sempre aprendendo conseguem enfrentar mudanças 3D de forma bem-sucedida. 

Em um mundo onde as mudanças são ininterruptas, generalizadas e exponenciais, os Líderes Sapientes, suas equipes e organizações devem aprender continuamente, atualizar mapas mentais, implementar novas ferramentas e corrigir o curso com base nas melhores ideias e práticas. “Se você deseja provocar alguma mudança, precisa ir fundo”, disse Toby Cosgrove ao descrever sua abertura em relação a ideias transformadoras, independentemente de onde surgem. Quando atuava como CEO da Cleveland Clinic, ele normalmente realizava uma espécie de imersão em situações nas quais poderia aprender um modo mais eficaz. “Se eu soubesse que alguém estava fazendo algo em algum lugar do mundo, pegava meu lápis e papel e ia observá-lo”, disse ele. “Eu viajava para algum lugar, aprendia algo novo e tentava incorporá-lo ao meu ambiente.” Como líder, ele estava dando exemplo de liderança como um processo de aprendizado contínuo para que os outros aplicassem as lições aprendidas em seus próprios caminhos. Também estava divulgando, para toda a empresa, o que ele havia aprendido para melhorar os processos existentes e ser inovador nos novos. 

Em um mundo de mudanças 3D, nenhuma pessoa ou empresa é capaz de dominar tudo em todas as áreas do conhecimento. Nenhuma pessoa ou empresa é capaz de dominar habilidades suficientes para acompanhar o ritmo. Em vez disso, o aprendizado deve ser inspirado pela liderança, reforçado pela cultura, ocorrer em diferentes domínios, ser coordenado pelo todo e compartilhado de forma aberta e prática para criar um panorama mais abrangente. Trata-se de uma analogia com a visão em mosaico, ou olho composto, onde milhares de unidades receptoras específicas, orientadas em diferentes direções, trabalham em coordenação para criar uma perspectiva composta, com um ângulo de visão bastante amplo, que se atualiza continuamente em tempo real conforme o objeto observado se move pelo tempo e espaço. Sem dados e informações para compreender e agir, a equipe ou organização será sempre pobre. Para assimilar as mudanças 3D, os Líderes Sapientes precisam aumentar a amplitude, a profundidade e o ritmo com que aprendem coisas novas em suas organizações, acompanhando a extensão e a velocidade das mudanças. 

4. Propósito e valores compartilhados aumentam o foco, a coesão e a resiliência durante mudanças 3D. 

O professor Bill Damon, estimado colega da Stanford University e um dos principais pesquisadores sobre o conceito de propósito, define propósito como uma intenção estável de realizar algo que seja significativo do ponto de vista pessoal e que esteja a serviço do mundo e não do eu. O propósito, necessariamente informado pelos nossos valores e decorrente de um senso de significado pessoal, une nosso mundo interior com nossas ações no mundo ao nosso redor de forma única e poderosa, a serviço de uma visão maior do que nós mesmos. 

Em tempos de mudanças 3D, que inerentemente geram mais incerteza e ambiguidade, o propósito e os valores compartilhados ampliam o foco organizacional, melhoram a coesão da equipe e amplificam a resiliência individual e coletiva. Eles também são capazes de mobilizar um grande número de pessoas para resolverem juntas problemas complexos. 

Doug McMillon, CEO da Walmart e presidente da Business Roundtable, relatou os Cinco Princípios Norteadores da Walmart, que forneceram à organização foco, resiliência e uma base para ações coesas durante os estágios iniciais da pandemia, que foram tão desafiadores. 

  1. Comece pelas pessoas: “Fornecer suporte à saúde financeira, física e emocional, bem como ao bem-estar de nossos funcionários. Eles estão na linha de frente.” 
  1. Concentre-se nos princípios e questões básicas: “Atender nossos clientes — tínhamos de manter a cadeia de abastecimento ativa para evitar o caos.” 
  1. Garanta que tudo esteja em ordem em casa: “Gerenciar a empresa durante uma crise: garantir que o estoque esteja sob controle, que temos fluxo de caixa, etc.” 
  1. Continue construindo para o futuro, não para o passado: “Continuar atuando de forma assertiva no e-commerce on-line e na entrega de alimentos, bem como aproveitar o que já foi colocado em prática e que é desejado pelos clientes.” 
  1. Estamos juntos nessa: “O que podemos fazer para ajudar outras pessoas nessa crise, beneficiando a empresa e a sociedade?” 

Doug contou como esses princípios guiaram as ações da Walmart durante a turbulência inicial da pandemia da Covid-19. “Recebemos uma ligação da Casa Branca com um pedido para abrir estações de teste drive-through em todo o país nos estacionamentos da Walmart”, lembrou ele. “Embora não soubéssemos exatamente como fazer e não tivéssemos como cobrar por isso, a resposta da Walmart foi ágil, de comprometimento total, com a abrangência necessária e incluiu diferentes localidades. A filosofia da Walmart durante esse período: ‘Não se preocupe com as finanças de curto prazo. Faça o que é certo e tudo acabará se resolvendo’.” 

O propósito compartilhado e os valores articulados nos Cinco Princípios Norteadores da Walmart permitiram uma ação coletiva focada, coesa e resiliente, realizada por muitas pessoas em diferentes localidades nos primeiros momentos de mudanças 3D. O foco e a coesão permitiram que novas habilidades fossem adquiridas rapidamente, permitiram a tomada de decisão em meio à incerteza e promoveram o trabalho conjunto em prol de um objetivo comum, que era maior do que qualquer indivíduo ou do que a empresa. Além disso, a resiliência permitiu a coragem de tentar algo novo e uma execução ágil, sem desistir, diante de mudanças e desafios contínuos. 

O futuro da liderança 

Além dos inúmeros desafios que surgiram, o que se pôde perceber em 2020 é que as mudanças 3D são o novo normal. Enfrentar mudanças ininterruptas, generalizadas e exponenciais representa a forma mais aguçada de testar a eficiência da liderança na era atual. Líderes, equipes e organizações que não conseguem enfrentar mudanças de forma hábil irão fracassar. Dominar essa nova realidade requer melhorias básicas em nossas capacidades coletivas. A Liderança Sapiente permite capacitação ininterrupta, generalizada e exponencial, necessária para lidar de forma efetiva com mudanças 3D. Além disso, nossas conversas recentes com Líderes Sapientes descobriram novas maneiras nas quais tecnologias exponenciais e transformadoras podem aprimorar e ampliar ainda mais as capacidades humanas. Esse assunto é a base de um futuro artigo que estamos preparando. 

A chave da Liderança Sapiente é que ela se encaixa na longa história de evolução da nossa espécie. Sapiente, em sua definição, se refere à natureza do ser humano — adaptar-se ou correr o risco de morrer faz parte da nossa natureza. O desafio das mudanças 3D é que elas aumentam as pressões sobre líderes, equipes e organizações para que evoluam e se adaptem mais rapidamente, ou se tornam irrelevantes. Mudanças que costumavam ocorrer ao longo de anos e décadas agora ocorrem em semanas ou dias. Nós, como espécie, nunca enfrentamos mudanças dessa magnitude ou nesse ritmo. A Liderança Sapiente é uma estrutura que permite rápida adaptação, de forma sábia e humana. Inclui o imperativo de que líderes, equipes e organizações devem evoluir constantemente a fim de superar os desafios das mudanças 3D. Líderes Sapientes e suas organizações de sucesso mudam com a própria mudança. 


Aneel Chima, PhD, é Diretor de Saúde e Desempenho Humano e do Stanford Flourishing Project. Fora do ambiente acadêmico, ele é cofundador e sócio administrador da AT THE CORE, uma boutique de consultoria especializada em facilitar mudanças transformadoras ao aprimorar os aspectos emocionais, sociais e neurofisiológicos que contribuem para o sucesso de equipes e da liderança. 

Ron Gutman é inventor (HOPES Health Operating System, Dr. AI), empresário de tecnologia/saúde (suas empresas atendem mais de 500 milhões de usuários em todo o mundo), investidor, autor (do famoso TED Book e palestra sobre os Poderes do Sorriso, além de outras publicações sobre inovação, tecnologia e liderança) e professor da Stanford. 



Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Março de 2021.

Por uma pedagogia das mídias

Um dos maiores especialistas no estudo das relações entre crianças, jovens e as mídias e em alfabetização midiática e informacional, David Buckingham defende a existência de uma disciplina escolar sobre tais temas — cada vez mais urgentes.

Por Januária Cristina Alves 

A escola tem um importante papel na formação de indivíduos capazes de lidar de maneira ética e crítica com os meios de comunicação, especialmente, nos dias de hoje, os digitais. É o que defende uma das principais referências em educação midiática no mundo, o britânico David Buckingham, autor de mais de 30 livros, professor emérito da Loughborough University, professor visitante no King’s College London e fundador do Centro para o Estudo de Crianças, Jovens e Mídia da London University. 

Buckingham, que também já foi consultor da Unesco, Nações Unidas, Unicef, Comissão Europeia e do próprio governo do Reino Unido, concedeu uma entrevista exclusiva para aprofundar algumas questões que podem auxiliar no estabelecimento de uma pedagogia das mídias — como ele mesmo denomina — que sejam, ao mesmo tempo, “teoricamente coerentes e praticamente possíveis” de serem implementadas não só nas escolas, mas em todos os ambientes de aprendizagem cotidiana de nossas crianças e jovens. Confira. 

Em 2019 o senhor lançou The Media Education Manifesto (Manifesto da educação midiática, ainda sem tradução em português), livro que já se tornou uma referência para refletirmos o papel da educação midiática no mundo em que vivemos. O que o motivou a escrever esse documento? 

Eu sou totalmente a favor da educação midiática. E eu não estou sozinho, obviamente. No mundo inteiro há grupos de pessoas que defendem a ideia também. Tenho pensado frequentemente sobre qual seria a verdadeira questão que envolve a educação midiática. É um tema em que às vezes se dá um passo para frente e depois um passo para a trás. Tem sido uma verdadeira luta chegar a um acordo entre os estudiosos e os educadores. E, de certa forma, poderíamos dizer: “Bem, a educação é conservadora e é muito resistente às mudanças”. Acho que parte disso é verdade, mas podemos observar que a educação também está mudando constantemente. Então me pergunto: “Por que essa resistência toda à ideia de implementar a educação midiática nas escolas?” A mídia, como disse no livro, é uma necessidade básica da vida moderna, ela está em toda parte, na política, na vida social, etc.  

Então, por que é controverso ou estranho estudarmos isso em sala de aula? 

Eu acho que isso é parte de um problema maior. No livro digo que, para mim, a temática não é tanto sobre a educação midiática em si, mas é sobre como ensinamos cultura e comunicação em termos gerais. Qual é a relação entre a educação e os sistemas de cultura, e os sistemas de comunicação? Essa é a questão central do Manifesto. E eu acho que esse é um problema maior que me proponho a contribuir para resolver: não se trata apenas de como ensinamos sobre a mídia, mas como ensinamos sobre cultura e comunicação. Porque a mídia faz parte desses dois universos, por isso acho que devemos ter uma disciplina no currículo sobre isso. No Reino Unido sempre foi historicamente a disciplina de “inglês”, língua nacional, literatura, gramática, etc. É como disse um autor em outro manifesto: não basta interpretar o mundo, também temos de mudá-lo. A educação para as mídias não deve apenas nos permitir lidar com este novo mundo digital, também deve nos encorajar a imaginar e a exigir algo diferente. Nesse sentido, o Manifesto pretende ser algo mais prático, um olhar bastante objetivo sobre essa questão. 

Se o senhor acredita que a educação midiática deve ser uma disciplina, como pensa a formação dos professores para que possam ministrá-la em sala de aula? Aqui no Brasil também é bastante comum observarmos os professores de língua portuguesa ou de história sendo os responsáveis por essa abordagem com as mídias. 

Bem, eu acho que é uma questão difícil porque ,do ponto de vista dos professores, eles estão sendo constantemente bombardeados com todas essas demandas sobre o que devem ou não fazer. Parece que os professores devem ter as respostas para todas as perguntas que se possa imaginar. Então, consigo entender um professor que diz: “Chega, não dou conta disso”. Porém, acho que vamos ter de enfrentar esse desafio. Os professores precisam de uma formação adequada. Eles não precisam de alguém que venha passar a tarde na escola e os empolgue com palestras, mas de algo mais aprofundado, de recursos adequados, de materiais para ensinar, de desenvolvimento profissional específico e, especialmente, de espaço para compartilhar suas ideias.  

Eu acredito muito na mudança na educação. E se ela vai ser uma mudança realmente duradoura precisa vir do berço, de baixo para cima, os professores precisam ter domínio sobre tudo isso, e eu acho que é muito difícil. Não estou falando de uma demanda simples, mas de algo além, talvez os professores não consigam dar conta dessa temática por não saber o suficiente sobre isso. Para mim, a educação midiática não é como fazer, não é sobre aprender a ser um profissional de mídia, na verdade é muito mais sobre um olhar crítico sobre a mídia. Eu acho que há muito o que os professores têm que aprender, algumas coisas eles já sabem, e algumas coisas os próprios alunos sabem. E se há uma troca de conhecimento entre eles, isso já significa muito!   

No Manisfesto o senhor aponta algumas possibilidades para os professores abordarem a educação midiática por meio das relações entre as mídias e a cultura. Para o senhor, ao ensinar, o professor deve levar em conta a cultura e as perspectivas de seus alunos, prestando atenção na forma como eles aprendem. O que o senhor destacaria no seu livro que pode ser bastante útil e prático para os professores neste momento? 

O que estou fazendo no Manifesto é sugerir que o professor se aproprie dos conceitos que envolvem a educação para as mídias, sobre as mídias, das representações que elas trazem, e possa aplicá-los de forma prática, e meu foco principal são as mídias sociais. O que eu quis fazer foi atualizar a ideia de representação, algo como: “Se você quiser ensinar sobre esse conceito em relação às mídias sociais, aqui estão algumas coisas que as crianças podem fazer em sala de aula”. Então, estou tentando ser muito prático quando me refiro às condições de trabalho realmente existentes nas escolas. “O que posso fazer em uma manhã de segunda-feira com meus alunos de 12 anos?” Eu não ofereço planos de aula; embora você possa encontrar esse tipo de coisa online, alguns são bons e outros não são tão bons assim.  

O que estou tentando fazer é dar algumas sugestões, mas também mostrar a relação entre as sugestões e os princípios, os conceitos. Chamo atenção para a tentação de oferecer apenas “atividades para ocupar as crianças”. Sempre podemos fazer coisas para manter as crianças ocupadas na aula. Mas, se as crianças não estão realmente aprendendo algo, qual é o propósito da atividade? Quais são os princípios? A pedagogia das mídias não é simplesmente ter uma experiência criativa de produção ou participação nos meios ou ainda saber usar esse ou aquele recurso digital. Deve também incluir uma visão crítica mais profunda sobre como a mídia funciona, comunica e representa o mundo, além de como ela produz e usa seus conteúdos.   

Como o senhor vê o papel dos chamados influenciadores digitais? O que podemos aprender com eles, que estão conseguindo mais impacto e escuta dos jovens do que nós, pais e educadores? 

Acho que é um fenômeno particularmente fascinante porque se trata de jovens falando para outros jovens, acho que a maioria dos influenciadores, em muitos casos, são adolescentes ou pessoas um pouco mais velhas falando com esse público. É interessante observar que eles representam o “sonho da democracia na internet”, ou seja, que qualquer um pode ser produtor de mídia, ou uma estrela do YouTube, e que isso não custa dinheiro. Mas isso não é verdade. Se você vai ao site de um influenciador e vê ali publicidade, seus dados estão sendo coletados e é assim que eles ganham dinheiro. E mesmo que não estejam sendo pagos, ganham produtos e benefícios. Eu não acho que isso seja ruim, mas creio que é algo que as crianças, que são o público que recebe esse tipo de conteúdo, realmente precisam entender: qual é a relação econômica envolvida nisso. Por serem espectadoras dessas mídias, elas são parte de uma relação econômica. Parece que é algo muito simples, pois tem-se a impressão de que elas estão recebendo algo de graça e, de certa forma, estão. Mas, por outro lado, estão fornecendo seus dados para essas mídias sociais. Isso permite que as empresas aprendam mais sobre elas e as direcionem para o que desejam de forma mais eficaz.  

Por isso é importante fazer perguntas para as crianças tais como: “Por que você acha que essa pessoa está dizendo isso?” “O que há por trás dessa ideia que ela está defendendo?”,“Quem está produzindo esse conteúdo?”, “E por quê?”. E eu acho que outra pergunta fundamental de se fazer é sobre a representação. É fazer as crianças pensarem que o objetivo não é apenas dizer as coisas, mas como se fala sobre elas, pois as mídias sociais são uma nova mídia (no sentido de representação desse mundo): elas estão nos contando uma história sobre o mundo em que vivemos. E também estão nos contando a história, ou melhor, contando aos jovens, a história do que significa ser jovem nos dias de hoje. É importante que eles percebam isso. No final, a escolha sobre o que as crianças fazem é delas. Você não pode realmente parar ou impedir que elas usem mídias. Você pode apenas ajudá-las a pensar sobre isso de uma forma mais ampla e esse é um bom objetivo para a educação, é nisso que eu acredito. 

E por fim, na sua opinião, qual seria o maior desafio de lidarmos criticamente com as mídias sociais? 

Eu creio que uma compreensão crítica das mídias sociais envolve uma certa dose de ceticismo, ainda que tenhamos de ser cuidadosos com os perigos que ele traz. Na verdade, essa compreensão crítica é o primeiro passo desse processo, que não é fácil. Isso demanda um profundo conhecimento sobre a natureza dessas mídias, uma análise rigorosa e um estudo cuidadoso, e também requer que façamos uma reflexão sobre o nosso uso pessoal dessas mídias, nosso investimento emocional e simbólico sobre elas, o que envolve uma consciência mais ampla de como a mídia se relaciona com o desenvolvimento histórico, social, político e cultural da sociedade. Por isso precisamos de programas de educação midiática bem sistematizados e com suporte das instituições, tanto para o ensino como para a aprendizagem desse tema. 

PARA SABER MAIS 

Sobre David Buckingham e ler os seus artigos acesse: https://davidbuckingham.net 

Januária Cristina Alves é jornalista, educomunicadora, ganhou duas vezes o Prêmio Jabuti de Literatura Brasileira, vencedora do Prêmio Vladimir Herzog e Direitos Humanos em 1990 e membro da UNESCO MIL Alliance. 
www.entrepalavras.com.br. 

Transcrição e tradução de Mauricio Rodrigues Pereira dos Santos. 

A cidade como território educativo

Ainda negados às crianças, os espaços públicos precisam ser enxergados como uma grande comunidade de interação e aprendizagem para o desenvolvimento ativo e integral dos meninos e meninas 

Por Maria Picarelli

Um dos temas que mais ganham destaque em meio à covid-19 é o impacto do isolamento social sobre as crianças pequenas. Afinal, é a fase em que o desenvolvimento é mais acelerado e as que estão acostumadas a frequentar a creche ou a escola, com uma rotina de atividades, passaram a ficar em casa. “A pandemia diminuiu o mundo da criança”, analisa Carolina Velho, pesquisadora colaboradora da Faculdade de Educação da Universidade de Brasília (UnB). 

Diminuir o mundo dos meninos e meninas impacta no seu desenvolvimento. Embora ainda não seja possível dimensionar esse embate, o vasto conhecimento consolidado sobre o desenvolvimento infantil, especialmente na primeira infância, fase que vai da gestação aos seis anos, permite inferir que algum efeito a pandemia terá.  

“O pai e a mãe agem de maneira diferente do educador. Diante de uma pergunta, o pai tende a dar a resposta. O professor devolve a pergunta a ela, ampliando as possibilidades de metacognição, de refletir sobre palavras etc.”, exemplifica Velho, que também é amiga da Rede Nacional Primeira Infância (RNPI). Ou seja, a criança que fica em casa acaba tendo menos oportunidades de experimentar, se relacionar. 

“O pai e a mãe agem de maneira diferente do educador. Diante de uma pergunta, o pai tende a dar a resposta. O professor devolve a pergunta a ela, ampliando as possibilidades de metacognição, de refletir sobre palavras etc.”, exemplifica Velho, que também é amiga da Rede Nacional Primeira Infância (RNPI). Ou seja, a criança que fica em casa acaba tendo menos oportunidades de experimentar, se relacionar. 

A impossibilidade de frequentar a escola não é a única limitação imposta aos pequenos pela necessidade de isolamento social. Ao ficarem dentro de casa, eles também perdem a oportunidade de frequentar espaços públicos — ruas, parques, praças — e de se relacionar com outras pessoas — adultos e crianças —, além daqueles com quem moram.   

Assim, ao lado do acompanhamento dos impactos da pandemia sobre as crianças, o atual cenário também abre espaço para o debate a respeito da importância das interações numa diversidade de espaços, sobretudo os públicos, para o desenvolvimento infantil. 

“A interação é central para o desenvolvimento e não é de hoje que sabemos disso. Piaget, Vygotsky já demonstraram essa importância e hoje, com os avanços da neurociência a partir de estudos de imagens do cérebro, já sabemos que as interações positivas fortalecem o desenvolvimento da rede neural”, aponta Eduardo Marino, diretor de conhecimento aplicado da Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal. 

O QUE DIZ A CIÊNCIA 

As pesquisas demonstram que esse impacto se dá especialmente na região do lóbulo central do cérebro, responsável por funções como o autocontrole e o planejamento, afetando o desenvolvimento do cérebro como um todo. 

Paralelamente, a ciência também já demonstrou que existe uma janela de oportunidades para impulsionar o desenvolvimento do ser humano na primeira infância: nesta fase, são formadas 90% das conexões cerebrais. Essa janela é maior nos três primeiros anos de vida, quando algumas regiões do cérebro da criança chegam a fazer 1 milhão de novas conexões, constituindo a base de um desenvolvimento saudável, com repercussões positivas ao longo de toda a vida. 

É por isso que pesquisadores de diversas áreas e educadores enfatizam a importância da atenção e dos cuidados na primeira infância, o que inclui as interações. As pesquisas também revelam que as interações influenciam na saúde física, no desenvolvimento emocional e aprendizagem. 

“A criança tem que ser cuidada desde a gestação. Ao nascer, o potencial a ser desenvolvido é influenciado pela gestação saudável ou não e é afetado pelo meio, modelando a maneira como aquela pessoa vai se apresentar no mundo”, ressalta a assistente social Jane Valente, coordenadora do Plano pela Primeira Infância (PIC) do município de Campinas, SP.  

Esse processo não é estático. Uma criança que não teve as condições ideais de desenvolvimento pode recuperar eventuais perdas devido à plasticidade neuronal, mas é como a diferença entre reformar ou construir uma casa. “As reformas costumam sair mais caras e demoradas”, lembra a coordenadora. 

Daí a importância de pensar e implementar políticas que pensem o desenvolvimento infantil como uma causa comum e não como uma questão do âmbito privado, das famílias apenas. “Existe aquele ditado que diz que é preciso uma vila toda para cuidar de uma criança. Essa ideia tem uma conexão direta com a importância do espaço público e do atendimento integral no cuidado e desenvolvimento da criança”, assinala Mariana Luz, CEO da Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal. 

A CIDADE E AS INTERAÇÕES 

No Brasil, 35,6% das crianças de zero a três anos frequentavam uma creche em 2019, de acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad). Não é obrigatório matricular uma criança em creche, porém já são amplamente conhecidos os benefícios de um ambiente desse com qualidade para o desenvolvimento dos pequenos. “A criança aprende com o outro. Na creche, ela interage com outras crianças, com outros adultos, além do círculo familiar. Este é um papel muito importante da escola, porque ela é um campo de interação”, explica Eduardo Marino. 

Mas, se não estão na escola, onde estão os outros 64,4% dos meninos e meninas? “Estão na cidade, no supermercado, na pracinha”, responde Claudia Vidigal, representante da Fundação Bernard van Leer no Brasil. Ou seja, eles estão circulando pela cidade e presentes em espaços públicos.  

Aí, surge outra pergunta: de que maneira os pequenos participam desses espaços? O que esses ambientes propiciam e oferecem a eles em termos de possibilidades de interação? 

“Quando a gente pensa nas crianças e nos espaços públicos na cidade, nota-se um problema: a circunscrição da experiência da criança para espaços especializados e com um determinado fim”, analisa Rhaisa Pael, pesquisadora do Programa de Pós-Graduação em Educação da UnB, onde defendeu seu doutorado. “Se eu quero fazer compras, vou ao shopping. Se quero que meu filho brinque, levo à brinquedoteca. Se quero que ele faça esporte, levo para uma escolinha”, complementa.  

Ou seja, a tendência atual é propor aos mais novos espaços específicos para atividades específicas, transformando os espaços públicos e livres em espaços de deslocamento, à margem. “É o caminho por onde as crianças passam, não é onde elas permanecem”, sintetiza Pael, que também é professora no Centro Universitário de Brasília (UniCEUB).  

LIMITAÇÕES E DESIGUALDADES 

Além disso, no mundo contemporâneo, as cidades e os espaços são pensados e utilizados a partir da perspectiva do adulto, o que representa uma limitação de interações para as crianças.  

“A fragmentação dos espaços que elas podem frequentar cria um limite para a ocupação urbana e afasta a cidade das crianças, além de afastar as crianças de uma sociabilidade ampla e diversa”, analisa a pesquisadora.  

Como assinala Marcia Gobbi, professora da Faculdade de Educação da Universidade de São Paulo (USP), espaços como os shopping centers são construídos a partir do que se pensa sobre as crianças — o que os adultos consideram ser suas necessidades, desejos para elas — e não a partir do que elas próprias pensam sobre a cidade, os locais de encontro com outras crianças e com os adultos e adultas.  

“Forja-se uma infância cujo aprendizado de participação e agência torna-se restrito. Os conhecimentos que as crianças trazem, bem como seus desejos, anseios e propostas para a cidade, não são considerados”, afirma Gobbi. 

A professora Marcia Gobbi agrega outro aspecto a esse debate: a desigualdade. “Quem ou quais crianças frequentam shoppings nas grandes cidades? A quais delas é permitido estar lá, andar livremente entre lojas, subir nos brinquedos, muitas vezes pagos? É interessante pois, se as crianças são sujeitos de direitos, não é considerado o direito à cidade”, provoca. 

Além disso, para ela, é preciso identificar onde e como as crianças estão nos espaços públicos à luz do gênero, raça, classe social e etnia. “Onde estão meninas e meninos nas cidades?”, questiona. 

“Nos campinhos, ocupados por crianças periféricas, é possível observar a presença majoritária de meninos”, afirma Gobbi, com base em suas pesquisas. Segundo ela, esse fato alinha-se com a ideia socialmente difundida de que o espaço público é dos meninos.  

“Essa ocupação ‘de menino’ insiste num vagaroso, mas eficiente ensinamento de que os espaços públicos não são das meninas e, posteriormente, das mulheres, tornando-as mais vulneráveis em alguns deles, como nos transportes públicos e nas ruas à noite.” 

PARA A CRIANÇA E PARA TODOS 

Embora os debates sobre a importância das interações no espaço urbano para as crianças (e, também, adultos) e sobre a cidade como um espaço de educação não formal datem dos anos 1960, essa perspectiva ainda não é amplamente difundida na sociedade. Para Claudia Vidigal, essa percepção está associada ao não reconhecimento da criança como sujeito de direitos. 

“Precisamos pensar, cada vez mais, a cidade como um espaço onde as crianças estão. Elas não precisam sobreviver à cidade, elas podem usufruir da cidade como um espaço promotor de interações potentes e diversas e de desenvolvimento integral”, analisa.  

“Uma coisa é você estar dentro de casa e conviver com seu cachorrinho todos os dias. Quando você sai para a rua, você vai ver um pombo, um gato, outro cachorrinho diferente do seu, o seu cachorrinho vai brincar com ele. A cidade promove uma riqueza de interações que a família ou a própria casa são incapazes de propiciar”, agrega Vidigal. 

Ou, como defende Rhaisa Pael: o espaço público é o encontro com o outro, com o inesperado, com aquele que eu não conheço. É nesse sentido que a cidade se constitui num espaço não formal de educação das crianças — desde que ele seja efetivamente ocupado pelas crianças a partir de suas necessidades.  

“Quando elas brincam na rua, elas brincam em qualquer espaço, independentemente de configuração predeterminada. Elas correm, pulam, sobem e descem o meio-fio, rolam no chão. Elas decidem, desenvolvem autonomia, gastam energia e brincam com outras crianças”, detalha a pesquisadora da UnB. 

Com isso, o campo de socialização e de experiência com a diversidade amplia-se. Sem contar que, nas brincadeiras com os pares, as crianças administram o tempo, decidem sobre as atividades que vão desenvolver, criam regras etc. Quer dizer: desenvolvem autonomia. 

Essa forma de ocupação do espaço público pelos pequenos, porém, depende de um ponto essencial: enxergar e configurar a cidade a partir da perspectiva deles. Na prática, isso se traduz em mais faixas de pedestres, limitação de velocidade em vias, calçadas, espaços de lazer, áreas de sombra, entre tantos outros equipamentos urbanos — em síntese, uma cidade mais confortável, segura e lúdica.  

É o que se vê em algumas experiências que, aos poucos, vêm ganhando visibilidade, como a rede brasileira Urban95 — que preconiza a cidade pensada a partir de uma altura de 95 cm, que é a estatura média de uma criança de três anos e inclui 14 municípios brasileiros. A iniciativa é coordenada pela Fundação Bernard van Leer.  

“A presença das crianças promove empatia e desejo de cuidado. Não só as crianças têm direito à cidade, mas a cidade tem direito às crianças. Sair às ruas e encontrar crianças é bom para todos nós”, comenta Vidigal. É por aí, conclui ela, que se dá a construção de um ciclo virtuo­so que abarca a sociedade como um todo. 

¹Foto: Carolina Velho. Foto Divulgação

²Foto: Rhaisa Pael. Arquivo pessoal.

³Foto: Claudia Vidigal. Foto Divulgação.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Fevereiro de 2021.

A diversidade na escola como direito

Educação brasileira não resolveu seus enormes desafios no campo da valorização da diversidade, e educadores temem retrocesso no cenário pós-pandemia 

Por Paulo Camargo

Aos 17 anos, a estudante Maria Elenilza dos Santos Gonçalves aprendeu, na Escola Municipal Quilombola Águas do Velho Chico, em Pernambuco, conteúdos previstos no currículo na área de matemática, língua portuguesa e demais disciplinas, como os alunos de sua idade, nessa etapa escolar. Mas foi além. “Conheci a nossa ancestralidade, as histórias das mulheres e homens guerreiros nos quilombos do Brasil, como Zumbi, Ganga Zumba, Dandara, Tereza de Benguela, Aqualtune, Anastácia…”, lembra Elenilza. Entre os projetos de que se recorda, estão pesquisas sobre ervas medicinais, receitas dos seus antepassados, histórias populares. Aprendeu danças afro, a utilizar instrumentos como o atabaque e compôs cordéis. “Eu me apropriei mais da cultura local como protagonista da minha identidade de mulher negra e quilombola”, define. 

Aluna de uma das 2,5 mil escolas em áreas remanescentes de quilombos, Elenilza teve uma oportunidade rara para jovens de sua idade, no Brasil – conhecer suas raízes e aprender a valorizá-las em uma relação horizontal com as demais culturas com as quais convive. Em um planeta que clama pela valorização da diversidade em todos os níveis, a educação tem um papel ao qual não pode se furtar, e se torna cada vez mais urgente no Brasil e no mundo. 

Para quem nunca pensou nesse assunto, é bom ficar atento. É um movimento global, está na base de reformas curriculares complexas e olha para o futuro. Em países como o Canadá, Finlândia, Nova Zelândia e Austrália, por exemplo, construíram-se políticas nacionais do que se chama de reconciliação com culturas que foram submetidas ou dizimadas no período de colonização. Isso tem efeitos práticos de uma ordem que não podemos sequer imaginar no Brasil: na Nova Zelândia, de colonização inglesa, a língua e a cultura do povo originário Maori voltaram a todas as escolas do país como conteúdos obrigatórios, foram incorporadas aos ritos cívicos nacionais, nas cerimônias públicas, nos ambientes de trabalho e em todas as esferas sociais. Durante o lockdown neozelandês, os valores comunitários desse povo foram base da campanha educativa oficial, como forma de sensibilizar a população para a necessidade de cooperação e proteção mútua. 

No Brasil, o tema da diversidade na educação inclui o combate ao preconceito de raça e cor, a igualdade de gênero, a liberdade de orientação sexual, entre outras – todas feridas ainda em aberto e à espera de políticas de enfrentamento, reparação, de educação. Em um país cuja matriz nacional é a miscigenação racial, criaram-se ideias mistificadoras do racismo, como a da democracia racial de Gilberto Freyre ou a do brasileiro cordial, injustamente imputada a Sérgio Buarque de Holanda, que disfarçam o imenso desafio civilizatório que o país ainda tem pela frente. 

Para o pesquisador André Lázaro, ex-secretário nacional da Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização e Diversidade do MEC, entre 2007 e 2010, o preconceito e a discriminação na escola estão diretamente relacionados aos mecanismos de exclusão históricos da educação, com raízes na estrutura desigual da sociedade brasileira. “A função atribuída à educação não é inclusiva; é a de escolher os melhores e hierarquizar os fracassos”, afirma Lázaro, hoje diretor da Fundação Santillana. 

Nesse processo, em sua visão, os preconceitos acabam servindo como parâmetros desse sistema perverso de seleção. A tendência de culpar o aluno e seu entorno pelo fracasso cria um terreno fértil para que os preconceitos se reproduzam. “As pessoas que estão à frente da escola são resultado de uma sociedade racista e excludente. A escola, nesse contexto, serve de instrumento da sociedade para acolher, num primeiro momento, para em seguida excluir, responsabilizando o aluno”, explica Lázaro. 

A QUESTÃO RACIAL 

Na análise de Lázaro, esse processo de exclusão se dá principalmente em relação à questão racial. “Enquanto as mulheres tiveram acesso crescente à educação da década de 1970 para cá, o mesmo não aconteceu com a população de cor preta, evidenciando que o racismo é mais estrutural e de difícil combate que outros”, acredita. 

Embora os marcos legais tenham avançado, ainda é precário o compromisso das instituições formadoras e das escolas. As faculdades de pedagogia, por exemplo, não incorporaram a formação em história afro-brasileira como obrigatória de seus currículos. “As instituições, inclusive as públicas, não têm uma agenda antirracista na sua grade obrigatória”, destaca. 

O tema vem ganhando proporções cada vez maiores, em especial alimentadas por protestos globais contra a violência policial, a partir da morte de George Floyd, nos Estados, Unidos, bem como casos mais recentes acontecidos no Brasil. 

Mas, não seria necessária a ocorrência de mortes brutais: os dados estatísticos já mostram toda a violência envolvida nas diferenças baseadas em raça. 

Segundo dados do Anuário Brasileiro da Educação Básica 2020, lançado em junho, enquanto 86,6% dos jovens de 16 anos brancos concluem o ensino fundamental, o mesmo ocorre para 69,4% dos pretos e 74,7% dos pardos. Embora as taxas de desigualdade venham decrescendo, isso ainda acontece de forma lenta. 

Os dados são mais dramáticos quando se mede a aprendizagem. Enquanto 70% das crianças brancas aprendem pelo menos o nível adequado em língua portuguesa, no ensino fundamental 2, apenas 41,4% dos alunos pretos atingem o mesmo patamar. Da mesma forma, no outro extremo, o rendimento dos jovens brancos em matemática é quatro vezes superior ao dos jovens de cor preta, no ensino médio. 

O resultado, como seria de se esperar, é o predomínio de jovens brancos também na universidade, perpetuando o ciclo da falta de oportunidades. Entre os jovens com idade entre 18 e 24 no ensino superior, há 29,8% de brancos, 16,1% de pardos e 16,6% de pretos, mesmo após o advento de políticas afirmativas, como as cotas raciais.  

Se os dados falam por si, as escolas pouco mudam para dar visibilidade às questões raciais. Para a pedagoga Clélia Rosa, mestre em Educação pela Unicamp, é uma marca dolorosa para as pessoas negras terem sofrido ofensas e preconceito na infância e, ao procurar apoio das pessoas da escola, ouviram apenas “não liga”, “deixa pra lá”. “Eu e a maioria das pessoas negras da minha geração passamos a infância ouvindo os professores pedindo para pintar figuras com lápis ‘cor da pele’, que certamente não eram da cor das peles negras”, lembra Clélia. Ela pesquisa relações de gênero e raça na educação escolar e familiar, e atua na formação de professores para a implementação da lei 10.639, de 2003, que estabelece a obrigatoriedade do ensino da história e cultura afro-brasileiros nas escolas do Brasil. 

Para ela, mudar esse estado de coisas requer uma nova mentalidade.  “Para ter práticas antirracistas, é preciso ter um pensamento antirracista, me abastecer de conteúdos que tragam esse referencial. O mundo não é só cristão, europeu e masculino. Há uma urgência em sair da visão única e ir para o plural”, afirmou, em uma live recente para o jornal Folha de São Paulo. Nesse sentido, ela destaca que a inclusão seja efetiva e faça parte do cotidiano, é fundamental mexer em questões mais profundas e estruturais, como os currículos.  

O trabalho realizado nos territórios quilombolas é um exemplo do que isso pode representar. É o que busca a Escola Municipal Quilombola Águas do Velho Chico, da aluna Maria Elenilza, citada no início desta reportagem. A escola foi criada em 2016 no território quilombola do município de Orocó, Pernambuco, mas a luta começou dez anos antes. A escola aguarda a aprovação das diretrizes para a educação quilombola no município de Orocó. “A pior discriminação é a discriminação institucional”, afirma a gestora Jacielma da Silva Santos, que comemora ter passado a fazer parte da Rede de Escolas Associadas da Unesco no ano passado.  “A escola fortalece a comunidade e aumenta o orgulho de todos pela cultura”, conta. 

Jacielma conta que, enquanto ainda precisavam frequentar as aulas em Orocó, as crianças e jovens quilombolas sofriam preconceitos e não tinham características de sua cultura respeitadas. “O calendário não permitia que participassem das atividades do território”, exemplifica. 

Uma das prioridades da Velho Chico é a valorização das tradições da comunidade. “Mudamos nosso calendário escolar para incluir as festas dos padroeiros de cada uma das comunidades, por exemplo. E tiramos feriados que não têm tanta importância para nós, para não reduzir o total de dias letivos previstos”, lembra. Além disso, moradores mais velhos vão à escola contar a história do território e a cultura quilombola passou a fazer cada vez mais parte do currículo.  

OS DESAFIOS DA EDUCAÇÃO INDÍGENA 

O passivo da escravidão que ainda pesa sobre a população afrodescendente muitas vezes nos faz esquecer de que a conta deixada pela exploração colonial começou antes, com os povos originários indígenas. 

No livro O povo brasileiro, o antropólogo Darcy Ribeiro (1922-1997) estimou existirem perto de 5 milhões de indígenas à época da chegada dos portugueses. Estimativas mais conservadoras, como a tomada como referência pelo IBGE, no estudo Brasil: 500 anos de povoamento, admitem 2,5 milhões como cifra provável. Depois de um declínio abrupto e constante, que levou a um contingente de 70 mil indígenas na década de 1960, hoje o número se recupera e, no Censo de 2010, chegava à casa de 818 mil pessoas. 

Não se trata apenas de uma questão populacional: etnias, línguas, histórias, culturas extintas entram no balanço como perdas irreparáveis. Segundo o Atlas das Línguas em Perigo, publicado pela Unesco e marco para o Ano Internacional das Línguas Indígenas, em 2019, dois terços das 274 línguas indígenas ainda faladas no Brasil podem desaparecer. Por volta dos anos 1500, estima-se que se falavam no Brasil mais de 1.000 diferentes línguas. Certamente, a escola tem um papel a desempenhar nesse campo, seja por meio das 3.371 instituições de ensino voltadas para a população indígena seja em todas as demais escolas brasileiras.  

Trabalhar com a língua de seus antepassados é uma das preocupações constantes do Colégio Estadual Indígena Coroa Vermelha, na Bahia. Para Adil Santos Moreira, coordenadora da escola, o desaparecimento da língua indígena equivale a tirar a identidade do próprio indígena. “Por isso, estimulamos seu uso constante nas aulas, poesias, músicas, histórias”, conta. 

Segundo o escritor, educador e filósofo indígena Daniel Munduruku, o desafio da diversidade significa resgatar nas crianças o sentimento de pertencimento e autoestima de ser brasileiro. “Há uma desvalorização dos povos negro e indígena: o brasileiro não gosta do que vê quando olha para o passado. Além disso, há uma supervalorização da cultura europeia que compõe nossos povos”, acredita. Para ele, a recuperação das tradições da língua, da culinária, da dança, das histórias, vai estimular todos os alunos a perceberem a importância de sermos um país diverso e múltiplo.  

No caso da educação indígena, os marcos legais também avançaram, especialmente a partir da Constituição de 1988. Na década de 1990, a diversidade étnico-cultural começou a fazer parte da formação de professores, com os Parâmetros Curriculares Nacionais (PCNs). A partir daí, as diretrizes do Conselho Nacional de Educação (CNE) incorporam o respeito à diversidade como princípio fundante da educação brasileira.  

Para Rita Gomes do Nascimento, indígena do povo Potiguara que foi diretora de Políticas de Educação do Campo, Indígenas e para as Relações Étnico-Raciais do MEC e do Conselho Nacional de Educação, o tema da valorização da diversidade na educação vem conquistando espaço. “Historicamente, a educação brasileira sempre foi homogeneizante. O objetivo era tornar todo mundo igual, ou melhor, parte de uma suposta igualdade que não condiz com nossa realidade, de sociedade diversa e plural”, explica. A partir do momento em que a valorização das diferenças começa a fazer parte das políticas públicas, destaca, acontecem avanços significativos. 

Rita integra o Conselho Estadual de Educação do Ceará e desenvolve pesquisas na área de educação indígena. Na sua visão, a escola tanto pode ser reprodutora das desigualdades e das formas de preconceito existentes como também pode atuar em sentido inverso. “A escola tem um papel importante na construção de estratégias de enfrentamento da discriminação e dos preconceitos que acabam potencializando as desigualdades. A diversidade é um direito do aluno”, diz. 

A educação indígena não escapa de um universo de intensas contradições. Rita explica que a escola, naturalmente, é uma instituição exótica no universo das culturas indígenas. Quando a escola chegou aos povos indígenas, seu objetivo inicial era o da assimilação cultural, ou seja, para integrar e nacionalizar. Mas, lembra, a partir da década de 1980, o movimento indígena se mobilizou para se apropriar da escola, com a criação de unidades próprias dos territórios e material didático específico. “Quando as crianças das comunidades indígenas precisam ir para escolas fora do território não têm direito a sua identidade étnica”, diz. 

Outra parte fundamental da equação que leva a uma maior diversidade é a formação dos professores. “Precisamos transformar o olhar dos próprios professores, que são os responsáveis pela educação dos alunos”, alerta Munduruku.   

Na maioria das faculdades, os futuros docentes são privados de conhecimento sobre os diferentes segmentos e grupos sociais que compõem a sociedade brasileira. “E o desconhecimento causa preconceito”, afirma Rita. Porém, apesar do predomínio de currículos eurocentrados e do paradigma da homogeneização, ela destaca que há experiências inovadoras que precisam ser mais valorizadas e disseminadas. 

ESCOLA DE DIVERSIDADES 

A questão quilombola e da cultura afrodescendente e a educação indígena são dois exemplos extremos, mas que não esgotam os desafios da valorização da diversidade como um direito das novas gerações. Fazem parte do mesmo campo de reflexões os preconceitos religiosos, socioeconômicos, intergeracionais, de gênero e de opção sexual. Estão entranhados nos procedimentos pedagógicos, nas normas de convívio e se revelam na definição dos vestiários e lavatórios divididos por gênero, na falta de acessibilidade, no bullying e em todos os aspectos da vida escolar. Enfrentá-los, na visão de André Lázaro, é um passo necessário para o próprio fortalecimento da democracia, pois há riscos reais de retrocesso. 

Embora muitos grupos de pesquisa venham se debruçando sobre as faces do preconceito, que são múltiplas, poucos são os estudos ainda que dão um retrato global das dificuldades das escolas brasileiras nesse campo. Um dos mais citados é o realizado pela Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe), em 2009, por encomenda do MEC, denominado Projeto de estudo sobre ações discriminatórias no âmbito escolar, organizadas de acordo com áreas temáticas, a saber étnico-racial, gênero, geracional, territorial, necessidades especiais, socioeconômica e sexual

Ouvindo alunos, professores, funcionários, diretores, pais e mães de 500 escolas em todo o país, a pesquisa traçou um retrato detalhado, em mais de 350 páginas. A análise dos resultados da pesquisa revelou que o preconceito é uma realidade nas escolas brasileiras nas sete áreas estudadas. Aquelas com maior percentual de concordância com as atitudes discriminatórias situaram-se no campo do gênero (38,2%), geracional (37,9%), pessoas com deficiência (32,4%), identidade de gênero (26,1%), socioeconômica (25,1%), étnico-racial (22,9%) e territorial (20,6%). 

Da mesma forma, o estudo mediu a distância social autoestabelecida entre os entrevistados e os grupos estudados. O distanciamento manifestado em relação a pessoas homoafetivas foi a que apresentou maior índice (72%), seguido da distância em relação a pessoas com deficiência mental, ciganos, pessoas com deficiência física, indígenas, moradores de periferia e favelas, pessoas pobres, moradores de áreas rurais e negros – em todos os casos, atitude manifestada por mais de 50% dos entrevistados. 

O estudo da Fipe evidencia que os alunos das escolas públicas não apenas têm atitudes e comportamentos discriminatórios, mas sofrem os efeitos de comportamentos similares de outros atores do ambiente escolar, como diretores, professores e funcionários. 

A dicotomia entre atitudes e distância social mostra que as pessoas tendem a não assumir que são preconceituosas e que discriminam pessoas pertencentes a outros grupos sociais aos quais não pertencem. Este ambiente escolar, marcado pelo preconceito, termina por resultar em práticas como humilhação, agressão e perseguição que não afetam somente os alunos, mas a toda a comunidade escolar. 

Na última década, muitas políticas de enfrentamento do preconceito e da valorização da diversidade foram iniciadas, em municípios, estados e no âmbito do Ministério da Educação. Mas, agora, há um grande temor entre os ativistas da área de um retrocesso. “A pandemia se tornou uma espécie de hora da verdade, pois medidas concretas e efetivas precisarão ser tomadas para combater as desigualdades. A prova dos nove é agora. Para além dos discursos, quais as políticas que serão adotadas para impedir que a pandemia cause um desastre, excluindo ainda mais a população pobre da escola brasileira? Não é fazer mais do mesmo. Precisamos de medidas diferentes, pois o desafio é enorme”, afirma Lázaro. 

¹Foto: André Lázaro. Arquivo pessoal

²Foto: Jacielma da Silva Santos. Crédito: João Neto / MEC 

³Foto: Daniel Munduruku. Crédito: Renato Agular / Rede PEA UNESCO Brasil 


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Agosto de 2020.

O local de trabalho como “espaço cultural”

Por Anne-Laure Fayard, John Weeks e Mahwesh Khan

Em junho de 2019, o Comitê Olímpico Internacional (COI) inaugurou a Casa Olímpica, sua nova sede, em Lausanne, na Suíça. Construído ao longo de seis anos ao custo de US$ 150 milhões, o novo prédio ficou vazio em apenas nove meses. Os funcionários do COI, assim como os profissionais do conhecimento em todo o mundo, passaram a trabalhar em casa.

O experimento natural imposto ao mundo pelo coronavírus demonstra que os acadêmicos e visionários da tecnologia, que desde os anos 1980 falam das possibilidades do trabalho remoto, não estavam exagerando. Pesquisas anteriores à pandemia verificaram que alguns trabalhadores em países industrializados ricos poderiam trabalhar em casa de modo efetivo, e que cerca de 80% deles gostariam de fazê-lo, pelo menos em tempo parcial. Depois de meses trabalhando remotamente, também os empregadores perceberam que, em sua maioria, mesmo fora do escritório, as tarefas são cumpridas e as reuniões dão certo.

É claro que as empresas não abandonarão o espaço físico de forma repentina, porque ir para o escritório nunca foi apenas questão de trabalho. E, no futuro próximo, a tecnologia não vai diminuir a importância do contato interpessoal direto para a socialização. Mas precisamos repensar o design padronizado adotado por muitos escritórios.

Antes da pandemia, a maioria das empresas via o escritório como lugar de trabalho. Após a pandemia, o escritório será apenas um lugar secundário para executar tarefas ou participar de reuniões de rotina, especialmente para os profissionais do conhecimento. Eles serão capazes de trabalhar em casa graças à crescente funcionalidade das tecnologias da informação e comunicação. Como resultado, o trabalho será feito no chamado escritório híbrido — na prática, a alternância para fins profissionais entre o espaço doméstico e o imóvel comercial tradicional. Para os trabalhadores, este será prioritariamente um espaço de cultura e uma base social que lhes darão acesso às conexões, ao aprendizado e à colaboração inovadora e improvisada.

Nas páginas a seguir, exploramos as funções sociais do escritório e descrevemos o novo modelo desenvolvido pelas várias empresas com visão de futuro — graças ao design inteligente e tecnológico que transforma locais de trabalho ergonômicos em espaços de cultura socialmente envolventes.

O ESCRITÓRIO COMO BASE SOCIAL

No decorrer de nossa pesquisa sobre o impacto do trabalho remoto, um gestor de marketing sênior de Paris nos disse que, antes do lockdown de março de 2020, seu horário era flexível e ele gostava de trabalhar em casa dois ou três dias por semana. Assim, não se importou muito quando sua empresa anunciou que o escritório permaneceria fechado pelo menos até o fim de dezembro. No entanto, no início de julho, apesar de participar de reuniões virtuais o dia inteiro, quase todos os dias, ele se sentia solitário e ansioso para ver seus colegas pessoalmente. Já ouvimos a mesma história várias vezes: no início, os relacionamentos parecem vicejar quando as pessoas trabalham remotamente. Mas, com o tempo, surgem os problemas. Mesmo os introvertidos declarados que adoram trabalhar em casa descobrem que uma coisa boa em excesso pode se tornar ruim.

Estudos de psicologia cognitiva e neurociência mostram que a cognição humana depende não apenas do modo como o cérebro processa os sinais, mas também do ambiente em que esses sinais são recebidos. É por isso que, nas videoconferências, a linguagem corporal limitada pode desencadear interpretações equivocadas e dificultar o vínculo. Estar perto fisicamente ajuda as pessoas a interpretar o humor e a personalidade alheia, o que facilita a construção de relacionamentos sólidos.

Um breve encontro na mesa de um colega pode resultar no que o psiquiatra Edward Hallowell chama de momento humano: permite empatia, conexão emocional e comunicação não verbal para complementar o que é dito. Quando a comunicação é virtual, a conexão pessoal é mais fraca, e captar os sinais não verbais, mesmo se as pessoas podem ver e ser vistas na tela, torna-se bem mais difícil. Em momentos humanos, as pessoas se sentem estimuladas e propensas a demonstrar empatia, o que fortalece a cultura organizacional e a colaboração. Segundo pesquisas da neurociência, a química do cérebro em momentos humanos é diferente daquela em encontros meramente práticos.

Muitos encontros remotos são focados apenas em tarefas e praticamente livres de conexão emocional. Recentemente, a Microsoft entrevistou seus funcionários para saber como estavam lidando com o ambiente de trabalho remoto durante a pandemia. Um dos efeitos mais citados foi o aumento no número de reuniões (mais curtas) necessárias para resolver problemas porque, como disse um entrevistado na pesquisa, as pessoas já não podiam “simplesmente passar na sala de um colega para perguntar alguma coisa”. Outro disse: “Não posso ir até a mesa de alguém ou tomar um café na copa. Como resultado, acho que passo muito mais tempo em reuniões”.

As reuniões são importantes, claro, mas não mais do que os momentos humanos, porque são as relações, e não apenas os atos de colaboração, que geram confiança entre os colegas de trabalho. Há muito tempo os estudos mostram que as interações pessoais frequentes levam ao compromisso, apoio e cooperação entre as pessoas da equipe. É por isso que muitas empresas de tecnologia que se gabam de estar 100% online ainda mantêm um escritório. Mesmo aquelas que não têm espaço físico enfatizam que as equipes devem se encontrar regularmente: “Juntamos a empresa toda uma vez por ano, durante sete dias, para que os funcionários possam criar laços que os influenciem no decorrer do ano”, diz o website da Automattic, empresa americana de desenvolvimento de softwares cujas subsidiárias incluem a WordPress e a Tumblr.

Pesquisas com comunidades de desenvolvimento distribuído de software de código aberto mostram que os membros consideram as reuniões regulares presenciais úteis para cultivar relacionamentos. O WELL (Whole Earth ’Lectronic Link), que começou em 1985, é uma das mais antigas comunidades virtuais. O WELL atribui sua sobrevivência ao fomento de relacionamentos profundos por meio do contato pessoal: seus membros praticamente cresceram juntos — eles compareciam aos casamentos dos colegas e funerais de seus familiares e apoiavam-se mutuamente na criação dos filhos e nas doenças.

O ESCRITÓRIO COMO ESCOLA

Quando as empresas migram para o trabalho remoto, precisam considerar o impacto na forma como o conhecimento é compartilhado. Em grande parte, isso pode ser codificado, aumentado em escala de forma eficiente e distribuído por sistemas de gestão de conhecimento a todos os funcionários, estejam eles trabalhando na empresa ou remotamente. Mas o conhecimento que realmente importa na maioria das empresas não pode ser explicitado. Pergunte a novos funcionários e, em quase todas as empresas, eles dirão que aprenderam tanto observando seus colegas e gestores e interagindo com vários stakeholders quanto durante as sessões de orientação e de treinamento especializado para novos funcionários. Tradicionalmente, esse aprendizado no trabalho ocorre por meio de programas para trainees. Os novos funcionários aprendem a maneira correta e adequada de se comportar — “a forma como as coisas são feitas por aqui” — observando diretamente as pessoas ao seu redor, especialmente seus mentores.

A tecnologia pode ser usada para facilitar esse tipo de aprendizado, mas, sem dúvida, o escritório torna o processo muito mais fácil. Em setembro de 2020, Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, disse em uma sessão com analistas de ações que, após seis meses trabalhando em casa, os funcionários juniores estavam perdendo os benefícios intangíveis e informais de ficarem sentados juntos no escritório e não aproveitavam mais a aprendizagem espontânea e a criatividade propiciadas pelo contato humano. Embora o JPMorgan Chase, como outros bancos e escritórios de advocacia, faça treinamentos virtuais para ensinar as habilidades essenciais, eles não fornecem uma visão real de como, por exemplo, um gestor de portfólio escolhe entre duas ações tecnicamente semelhantes.

A necessidade de ir ao escritório foi expressa de forma enfática por um jovem profissional de TI que conhecemos em Londres durante nossa pesquisa. Ele descreveu sua experiência de integração virtual em meados de 2020 em uma empresa global de serviços financeiros como “surreal”. Como os escritórios estavam fechados, ele não pôde visitá-los nem conhecer pessoalmente um único membro de sua nova equipe. A integração foi feita pelo Zoom, e a equipe teve encontros e reuniões virtuais regulares.

Ele ficou impressionado com o esforço de sua nova empresa para criar a melhor experiência possível, mas nos disse: “A verdade é que ainda não conheço o sistema e o ambiente, e não há nada que minha empresa possa fazer. Coisas que eu teria resolvido em dez segundos, virando a cadeira e fazendo uma pergunta ao meu vizinho de mesa, agora exigem vários emails para que eu possa entender”. E as perguntas enviadas por email têm mais peso do que as perguntas feitas pessoalmente, então ele hesitava em enviar mensagens a colegas que não conhecia. “Estou sempre em dúvida se devo ou não fazer uma pergunta boba”, disse ele. Ele temia que levasse mais tempo para aprender a fazer o trabalho com eficiência. E se perguntava quais eram as normas de interação e formas de trabalho. Tentou aprender por meio de emails, ligações e reuniões por Zoom, mas achou mais difícil entender a cultura desta empresa do que a anterior em que trabalhou.

O ESCRITÓRIO COMO CENTRO DE COLABORAÇÃO NÃO ESTRUTURADA

Quando pessoas de diferentes funções e departamentos colaboram, elas podem resolver problemas complexos e gerar ideias inovadoras. Essa colaboração geralmente é desencadeada por encontros informais — conversas em torno da máquina de café ou da copiadora — em que as pessoas identificam outras com as quais podem trabalhar ou das quais podem obter ajuda (“Você já conversou com a Sofia? Ela trabalhou com um cliente parecido no ano passado. Talvez ela possa informar o que fez ou dar uma indicação.”). A pesquisa confirma isso: o grupo The Human Dynamics no Laboratório de Mídia do MIT coletou dados dos crachás eletrônicos dos funcionários e descobriu que as interações pessoais frequentes fora das reuniões formais eram o melhor indicador de produtividade.

Embora você não possa planejar conversas improvisadas, pode torná-las mais prováveis. Uma gestora que entrevistamos falou da criação de um grande quadro para postar todos os insights que sua equipe teve para determinado projeto. Ela colocou o quadro em uma área central por onde as pessoas passavam com frequência e realizou reuniões de equipe ao redor dele; os circunstantes ouviam e às vezes participavam.
A mesa dela ficava perto, então quando as pessoas paravam para olhar o quadro, ela conversava com elas sobre ele, explicando o projeto e obtendo feedback. Os insights que ela obtinha desses encontros informais eram adicionados ao quadro.

Esse tipo de colaboração não estruturada requer contato pessoal próximo, o que não é possível quando todos estão trabalhando em casa. Pode ser difícil conseguir isso mesmo quando as pessoas estão no mesmo prédio, porque a comunicação de todos os tipos é prejudicada se os colegas ficam longe um do outro. Em 1970, Tom Allen, psicólogo organizacional do MIT, demonstrou que, com apenas 50 metros de distância entre as pessoas, a comunicação regular (pessoal ou não pessoal) diminui.

As empresas que reduziram a densidade no local de trabalho para promover o distanciamento social constataram isso na prática. Um conglomerado europeu de eletrodomésticos dividiu em dois grupos os funcionários da sede. Um entrava às segundas e terças-feiras, o outro às quintas e sextas-feiras, sem rodízio. Depois de quatro meses, vários projetos atrasaram porque muitos dos colaboradores compareciam em dias diferentes e nunca se encontravam pessoalmente.

Justamente por ter reconhecido a importância de fornecer oportunidades regulares de contato, alguns pioneiros do trabalho remoto, como a IBM e a Yahoo, decidiram, há alguns anos, reverter parcialmente suas políticas bastante flexíveis de trabalho remoto. E quando a Microsoft mudou sua política em 2020 para permitir que mais funcionários trabalhassem em casa, forneceu-lhes espaços de descanso no escritório — prática esta chamada por vezes de hoteling.

COMO CRIAR O ESCRITÓRIO DO AMANHÃ

A tecnologia não está apenas facilitando o trabalho remoto, mas também automatizando progressivamente grande parte do trabalho de rotina que, tradicionalmente, definia as tarefas das pessoas. Juntos, esses dois desenvolvimentos estão redefinindo de forma fundamental o significado do trabalho e o papel do funcionário na empresa. O que as empresas mais precisam das pessoas é a criatividade — e, como vimos, as pessoas são mais criativas quando estão juntas e podem compartilhar momentos humanos. É por isso que precisamos do escritório. Mas os escritórios do amanhã serão muito diferentes do que estamos acostumados, e serão definidos por três características. Eles serão:

Projetados para momentos humanos. Escritórios de plano aberto, baixo custo e atulhados de cadeiras — claramente prejudiciais ao moral, à colaboração e à produtividade, como demonstram as pesquisas — são onipresentes, mas algumas empresas foram além desse modelo. A nova abordagem atinge o equilíbrio entre abertura e privacidade, incorporando elementos de design que permitem interações sociais de muitos tipos — como uma conversa rápida no canto da escada ou uma fofoca contada em voz baixa no balcão da copa ou perto da máquina de café. Entre esses elementos pode estar um nicho na parede onde algumas pessoas podem aperfeiçoar uma apresentação ou uma mesa alta onde duas pessoas podem se levantar para uma reunião improvisada e se juntar a um funcionário júnior que passar, escutar por acaso o que dizem e parar para fazer uma pergunta.

A Casa Olímpica do COI, construída com o propósito de humanizar o trabalho, tem muitas dessas características. No século seguinte à sua fundação, o COI cresceu e ocupou quatro localidades em Lausanne. Em 2012, seus líderes perceberam que essa fragmentação estava prejudicando o relacionamento entre os mais de 400 funcionários. Embora a natureza do trabalho significasse que as pessoas viajavam extensivamente e muitas vezes trabalhavam remotamente, a liderança do COI acreditava que uma única base doméstica era essencial para criar um senso de comunidade que promovesse o bem-estar dos funcionários e stakeholders e, acima de tudo, fornecesse momentos humanos para construir confiança e estimular a criatividade.

Em apenas alguns meses, a Casa Olímpica se tornou, como disse um gestor do COI, um “lugar feliz para visitar todos os dias, onde nos alimentamos da energia uns dos outros”. Seu design promove encontros formais e informais, mudando profundamente a forma como as equipes interagem. Por exemplo, a grande escadaria central — na forma dos cinco anéis do símbolo olímpico — força pessoas de diferentes departamentos a se encontrar no caminho de ida e volta para suas mesas e as encoraja a parar e conversar. “Esses espaços ao redor da escada”, explicou um gestor do COI, “são cheios de sofás e cafeterias onde dá vontade de passar cinco ou dez minutos falando com os colegas sobre as questões em aberto que você precisa resolver, em vez de enviar diversos emails. Esse elemento humano está no cerne do que fazemos.”

Os designers prestaram atenção especial também à acústica. Nas áreas com mesas — alocadas de acordo com um esquema de hotelaria — os sons são silenciados por tapetes e material para isolamento acústico no teto e nos móveis. Perto da escada central e em outras áreas destinadas à socialização, os arquitetos usaram material menos absorvente de som para criar um “burburinho de cafeteria” e atrair as pessoas para conversar e socializar.

Detalhes como esses são importantes. Uma empresa global de tecnologia que conhecemos decidiu cortar custos eliminando a máquina de café em um de seus centros de P&D. Inicialmente, houve aumento de produtividade: os gestores comprovaram acréscimo no número de linhas de código produzidas e diminuição no número de bugs. As pessoas estavam gastando menos tempo conversando durante o café e mais tempo codificando. Mas depois, o número total de lançamentos de produtos diminuiu em virtude do aumento nos bugs de integração. Afinal, a conversa no café provou ser uma colaboração valiosa.

Personalizado com tecnologia. A tecnologia nos ajudou a levar para casa o trabalho que podemos fazer de forma mais eficiente por conta própria. Também pode nos ajudar a entender melhor como operamos socialmente, e esse entendimento pode levar a um design e uso mais eficazes dos espaços sociais.

A Silverstein Properties, empresa de desenvolvimento e gestão imobiliária de Nova York, é um bom exemplo. A empresa criou uma plataforma baseada em IA chamada Dojo, que rastreia o movimento das pessoas para alimentar um sistema de pontuação baseado em dados que gera layouts de escritório e mapas de assento para maximizar a probabilidade de interações informais.

A Dojo permite que os usuários criem perfis de colaboração para indivíduos, equipes e a empresa como um todo (alguns setores e funções exigem proporção maior de trabalho independente do que outros). Isso permite que as empresas agrupem os funcionários por estilo de trabalho, usando métricas como porcentagem de tempo gasto em reuniões, quantidade média de tempo livre entre as reuniões e a distribuição das reuniões durante o dia. O resultado é uma espécie de organograma não hierárquico que pode ajudar os gestores a encontrar maneiras de usar os espaços físicos e a tecnologia da empresa para criar mais oportunidades de os funcionários conectarem-se.

Um dos inquilinos de Silverstein, empresa de tecnologia com mais de 400 funcionários, usou os insights da Dojo para reprojetar seu escritório. A plataforma mostrou que se o inquilino redistribuísse seu pessoal de acordo com “bairros” interdepartamentais, isso poderia melhorar a colaboração. A empresa de tecnologia descobriu que ninguém usava salas pequenas nem espaços com privacidade que ficavam longe do lugar onde a maioria das pessoas se sentava. Em vez disso, os funcionários faziam suas ligações particulares no saguão do elevador. Por isso, acabou com as pequenas salas e instalou cabines telefônicas no saguão. Depois dessas alterações, ficou sobrando 20% do espaço, que pode ser sublocado.

A tecnologia também pode apoiar relacionamentos entre pessoas que trabalham remotamente e pessoas no escritório. Em meados da década de 1980, os pesquisadores da Xerox PARC criaram um espaço de mídia combinando vídeo, áudio e tecnologias de computação para apoiar as interações sociais entre seus laboratórios em Palo Alto e Portland, Oregon. Isso permitiu que as pessoas nas áreas de descanso dos laboratórios e em alguns escritórios individuais se conectassem virtualmente. Experimentos semelhantes no EuroPARC da Xerox, Reino Unido, em Bellcore e na Universidade de Toronto mostram que até uma presença periférica pode ajudar as pessoas que trabalham remotamente a sentir-se mais próximas das que estão no local de trabalho e vice-versa.

É claro que a tecnologia funciona até certo ponto. Contanto que os funcionários possam ver quem está presente fisicamente e quem está disponível virtualmente — algo que uma tecnologia como a Dojo pode facilitar —, eles devem ser livres para criar seus próprios encontros e momentos de pensamento colaborativo.

Gerencie para encorajar conexões. Por sua vez, os gestores precisam garantir que, quando as pessoas vierem ao escritório, sintam que é permitido socializar e se conectar com os colegas. Além de afirmarem isso explicitamente, os líderes devem enfatizá-lo, dedicando-se às áreas comuns e participando de eventos sociais.

A consultoria de design global Frog fornece um bom exemplo do que isso significa. A Frog tem escritórios, ou “estúdios”, em todo o mundo, que a empresa usa para fortalecer laços sociais e ensinar a cultura da empresa aos recém-chegado. Os rituais hoje abundantes promovem o aprendizado informal, como as “reuniões de segunda-feira de manhã” (nas quais os temas recorrentes em todos os projetos e setores são discutidos, ou conteúdo novo é compartilhado em alguma apresentação); as “quartas-feiras do bem-estar” (durante as quais, por exemplo, uma aula de ioga pode ser ministrada); e a hora do café da tarde e as happy hours para membros da equipe e ocasionalmente para clientes.

Todos esses rituais oferecem oportunidades para funcionários juniores e mais antigos se misturarem, compartilharem histórias sobre projetos e sobre a vida e pedirem conselhos informalmente. O trabalho acontece tanto no lounge e na copa quanto nas salas, onde as equipes de projeto fazem brainstorming com quadros brancos e post-its. Assistir a essas sessões de trabalho formais e informais é fundamental para aprender as sutilezas de um bom design e gestão de relacionamento com o cliente.

Quando o mundo entrou em lockdown, a Frog descobriu alguns aspectos positivos de trabalhar em casa. Por exemplo, a colaboração em toda a rede global de estúdios melhorou. Sem as restrições do trabalho presencial, a Frog poderia aumentar a polinização cruzada entre seus estúdios em todo o mundo e utilizar melhor os talentos. Ela foi capaz de manter vivos alguns dos rituais, com alguns ajustes. Em um café diário virtual, por exemplo, alguém poderia postar uma pergunta como “qual o jeito mais maluco que você se machucou?” para tirar as pessoas do “modo trabalho”. Dados esses benefícios e a economia de custo com o fechamento de um estúdio em um mercado caro como o de Nova York, os líderes da Frog se perguntavam se a empresa poderia continuar trabalhando em casa, já que a transição fora tranquila. Mas eles perceberam que o estúdio desempenha um papel central na cultura da empresa para o aprendizado informal e socialização — e embora os aluguéis em Nova York sejam caros, o custo do espaço é uma parte relativamente pequena das despesas gerais da Frog. Mesmo que o trabalho no estúdio precise ser reinventado, ele continuará sendo parte essencial da experiência do funcionário.

Quando voltarmos para o escritório, ao avaliar o desempenho, será essencial evitar a confusão entre o tempo presencial e a produção real — para que as pessoas não sintam que precisam aparecer para convencer o chefe de que estão trabalhando duro. E quando estiverem no escritório, eles não deveriam se sentir obrigados a estar em reuniões ou em seus computadores o tempo todo. Se voltar significa apenas trabalho individual e reuniões focadas em tarefas, as lições positivas da pandemia terão se perdido e o desempenho e a cultura da empresa poderão ser prejudicados.

Para evitar isso, Adam D’Angelo, presidente executivo do site de perguntas e respostas Quora, anunciou que a empresa não adotaria a modalidade seletiva de trabalho remoto — em que determinados líderes ou grupos vão para o escritório e determinados funcionários trabalham em casa. Em vez disso, todos desde o CEO ficariam em home office, mas teriam de passar algum tempo também no escritório. A intenção, como D’Angelo explicou no blog da empresa, foi “evitar que o escritório se tornasse a verdadeira sede”. Isso foi um claro sinal de que comparecer ao escritório não impressonaria o chefe; aos olhos da gerência, trabalhar em casa era e continuaria sendo igualmente legítimo.

Quando estão no escritório, os líderes precisam servir de modelo de comportamento social. Não devem gastar todo o tempo em reuniões, mas seguir o exemplo do diretor de criação da IDEO, Paul Bennett, que afirma sentar-se “frequente e resolutamente com a equipe de TI no help desk, que é o ponto central e mais visível do nosso escritório de São Francisco”. Ele acrescenta: “Eu vejo o help desk como o ponto de encontro entre o café e o posto de salva-vidas tecnológico. É onde as pessoas transbordam energia e bom humor. Sentar no banquinho e conversar com eles encorajou-os a aproximar-se de mim espontaneamente e a interagir ao longo do dia”.

A prática de rituais não relacionados ao trabalho (como meditação, ioga e o desafio da prancha) é uma ótima maneira de cultivar relacionamentos e de conectar-se. Obviamente, as reuniões presenciais não devem ser proibidas, mas precisam ser limitadas para que um dia no escritório não se transforme em um dia de reuniões — e devem envolver atividades que podem ser difíceis de fazer remotamente (como brainstorming em pé ou andando ao redor de uma mesa).

Da mesma forma, as empresas devem garantir que seus funcionários não estejam “sempre trabalhando” se quiserem gerar envolvimento e criatividade. Fazer pausas nem sempre é fácil, especialmente se eles estão sendo monitorados via software de vigilância ou gerenciados por chefes que valorizam menos a produtividade do que a quantidade de tempo passada diante da tela do computador. Deixe claro que não há problema em fazer pausa para o almoço ou reagendar uma reunião às 8 horas para acomodar uma corrida matinal ou prática de natação ou ioga. Aqui, novamente, oferecer modelos é importante. E pode ser tão simples quanto definir o próprio status no Slack ou outra ferramenta para dizer “Saí para almoçar” ou “Esta semana estou online, exceto na quinta-feira”. As pessoas precisam de feriado ou de um fim de semana prolongado. O provedor de serviços de software Basecamp concede a todo funcionário um sabático de 30 dias de três em três anos.

COMO MUITAS EMPRESAS permitem que as pessoas trabalhem remotamente por pelo menos parte do tempo, vale lembrar que a colaboração distribuída tem longa tradição. O que essa tradição e nossa experiência mostram é que infraestrutura de apoio, tecnologia e processos organizacionais são necessários, mas não suficientes para a colaboração produtiva. As pessoas ainda precisam de pontos de contato pessoais que ofereçam oportunidades de esclarecer e alinhar expectativas, atualizar regras e práticas de trabalho e construir ou renovar a confiança. Em um mundo que incentiva o trabalho em casa em grande escala, é ainda mais importante reunir as pessoas novamente no escritório para atender a essas necessidades humanas.

ANNE-LAURE FAYARD é professora associada na New York University. JOHN WEEKS é professor do IMD em Lausanne, Suíça. MAHWESH KHAN, ex-diretora de governança corporativa da International Finance Corporation, é pesquisadora associada no IMD.

EM RESUMO

O PROBLEMA

O trabalho remoto está proporcionando aumentos de produtividade e economia de custos de curto prazo, mas o impacto de longo prazo pode ser muito negativo para o desempenho da empresa.

POR QUE ISSO ACONTECE

Os seres humanos precisam de conexão pessoal para construir confiança. Aprender por meio da observação requer proximidade física. E encontros informais são importante fonte de inovação.

A SOLUÇÃO

Os escritórios de amanhã servirão principalmente como lugar para renovar os laços sociais, construir uma cultura de aprendizagem e oferecer oportunidades ao acaso. Eles serão projetados e gerenciados para promover conexões humanas com a ajuda da tecnologia.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Março de 2021.

Valorize a criação como um processo ativo de aprendizagem

Por CURTIS R. CARLSON

Em 1998, tornei-me o CEO da SRI International, o famoso centro de pesquisas que recebeu a primeira transmissão via internet, desenvolveu o primeiro robô baseado em IA, lançou a revolução da computação pessoal e inventou coisas como o mouse do computador, o e-banco e a cirurgia robótica. No mesmo ano, porém, a SRI estava em péssima situação. Na minha primeira reunião externa, um gestor se levantou e me disse que não tínhamos condições de crescer. Estávamos sem dinheiro, nossas instalações precisavam de reparos urgentes e o terreno estava sendo vendido. As equipes trabalhavam em silos, e, na maioria, os gestores seniores tinham cada um sua própria agenda, sem se importar com o que os outros faziam.

Quando saí, em 2014, a receita mais que triplicara, e ideias transformadoras geraram dezenas de bilhões de dólares em novo valor de mercado. Ao renovarmos a forma como os funcionários trabalhavam, graças ao processo sistemático e eficiente de criação de valor que implantamos, conseguimos restabelecer a SRI como uma das empresas líderes em inovação do mundo. A taxa de sucesso de nossos projetos melhorou sobremaneira, e nosso pessoal aprendeu habilidades críticas para a vida toda.

Nessas páginas, descrevo o processo que nos permitiu produzir tecnologias como HDTV e Siri (agora no iPhone). Nossa metodologia pode ser aplicada para criar inovações disruptivas e incrementais, e diferentes versões dela são usadas nas principais universidades, laboratórios nacionais e grandes empresas globais. Funciona para pessoas em todos os cargos e profissões, porque criar valor é tarefa de todos.

Desde que deixei a SRI, eu e meu ex-colega Len Polizzotto formamos uma sociedade para desenvolver ainda mais a metodologia na Northeastern University e no Worcester Polytechnic Institute. Em 2017, fui coautor de um relatório da National Academy of Engineering que documentou aspectos da pesquisa por trás da abordagem que chamamos de Inovação para Impacto.

Criando valor por meio da aprendizagem ativa

O que diferencia nossa abordagem das outras é que consideramos a criação de valor um exercício de aprendizagem ativa. Criar um novo produto ou serviço não depende de inspiração, mas do uso de práticas comprovadas das ciências da educação para obter insights e aprimorar.

A aprendizagem ativa depende de envolvimento. Por exemplo, os alunos tornam-se mestres em arquitetura não apenas lendo livros, ouvindo palestras ou observando outros arquitetos, mas trabalhando constantemente e revisando projetos reais. Por meio dessas atividades, sintetizam a teoria que aprenderam, as técnicas que os outros usam e sua própria capacidade de gerenciar o processo de design.

As pessoas que tentam aprender por meio apenas da observação e da teoria deixam de absorver muitas coisas e esquecem muito do que lhes foi ensinado. Isso é especialmente verdadeiro para quem busca criar valor nos negócios. Toda inovação ocorre em ambiente complexo e dinâmico. Ter sucesso significa captar os sinais certos num mar de ruídos. Para criar de forma eficiente e eficaz nesse contexto, as pessoas devem seguir um processo estruturado que inclui cinco elementos básicos de aprendizagem ativa:

  1. Iteração com feedback em tempo real. Em emprendimentos criativos, a repetição é fundamental para a aprendizagem. Quem estuda piano, por exemplo, pratica continuamente manobras manuais complexas e faz experiências com andamento e expressão. Essas atividades são mais eficazes quando acompanhadas por feedback em tempo real de um especialista que pode repensar os problemas e fornecer soluções potenciais. Obviamente, desenvolver uma nova ideia de negócio é muito diferente de aprender a tocar piano. Os inputs são indefinidos e podem vir de várias fontes. Não se trata, portanto, de relação mestre e aprendiz; o processo requer o criador da inovação, o qual vai refinando a ideia e buscando amplo feedback — de especialistas, colegas, sócios, concorrentes e, mais importante, clientes. Inicialmente, o feedback eficaz se concentra em chegar a um ou dois insights principais sobre as necessidades do cliente e possíveis soluções.
  2. Modelos mentais concisos. Os psicólogos afirmam que todos nós construímos “modelos mentais” — estruturas mentais para dar sentido às nossas experiências e informar nossas decisões. Na aprendizagem ativa, usamos esses modelos para identificar as crenças, insights e suposições sobre os quais construímos hipóteses do que funciona. Podemos então testar nossas hipóteses contra evidências coletadas e, se for o caso, revisá-las para desenvolver modelos aprimorados.
    É fundamental que os modelos mentais que orientam a investigação inicial respeitem as limitações das pessoas que os utilizam. A maioria de nós retém apenas sete itens, em média, na memória de curto prazo. Além disso, podemos pensar em apenas três ou quatro itens ao mesmo tempo. As pessoas inovadoras que usam modelos mentais muito longos ou muito complicados (como costuma ser o caso) terão dificuldade de entender as evidências ou de aprender rapidamente o caminho para hipóteses melhores. Mas, se os modelos mentais forem concisos, eles poderão, com o tempo, ser assimilados e explorados quase automaticamente.
  3. Múltiplos estilos de aprendizagem. A aprendizagem ativa requer a aplicação de diversas abordagens para apresentar e experimentar ideias. O uso de imagens, simulações e protótipos, por exemplo, pode concretizar ideias, destacar diferentes aspectos de um só problema e desafiar as pessoas a criar possíveis soluções. Contar histórias é eficaz porque cria o contexto para determinado modelo mental: elas ajudam as pessoas a lembrar-se de informações e rever crenças, suposições e teorias.
  4. Trabalho de equipe. Trabalhar em equipe aumenta o engajamento, a aprendizagem e a motivação. O tamanho ideal de toda equipe de negócios é de cerca de cinco pessoas. Esse número permite diversidade de perspectivas e habilidades, é pequeno o suficiente para impedir que o grupo se divida e reduz os custos de comunicação e os riscos de mal-entendidos. Como a criação de valor é uma atividade altamente colaborativa e interdisciplinar, nenhum indivíduo terá todo o conhecimento, modelos mentais relevantes, ou insights necessários. Isso significa que cada pessoa da equipe deve possuir as competências e experiências necessárias para sua tarefa. O objetivo é reunir equipes cujos membros tenham visão compartilhada, mas habilidades complementares e pontos de vista variados.
  5. Comparação frequente. As comparações formam a base de nossas preferências e decisões sobre a maior parte das coisas, como comprar um carro novo ou escolher o que comer. E as pesquisas mostram que a comparação direta e rápida de dois objetos semelhantes amplifica sobremaneira as pequenas diferenças. Suponha que você esteja precisando de óculos novos. Se experimentar diferentes pares aleatoriamente, você poderá levar mais tempo até encontrar um que o ajude a enxergar melhor. Em vez disso, você faz um exame no qual olha para uma máquina que exibe lentes de diferentes intensidades. O médico muda velozmente as lentes na frente de cada olho perguntando: “Qual é melhor, esta ou a anterior?”. A comparação rápida de lentes com pequenas diferenças de grau permite que o profissional decida em pouquíssimo tempo a prescrição certa.

 O MÉTODO

Proposta de valor da NABC

Quando todos os blocos de construção da aprendizagem ativa são reunidos em um sistema completo de criação de valor, vem o sucesso duradouro. Nossa abordagem se concentra primeiro na criação de uma proposta de valor com redução de risco para o produto ou serviço que você pretende introduzir no mercado. E como saber se você tem uma boa proposta?

Certa vez, conduzi um workshop numa das maiores empresas do mundo. Os 30 participantes eram responsáveis por seis iniciativas, que consideravam as mais importantes da empresa. Comecei pedindo que escrevessem em post-its definições de inovação, valor para o cliente e proposição de valor segundo a empresa. Depois de grudar todas as notas na parede, o que ficou óbvio foi a falta de definições compartilhadas dos mais básicos conceitos de criação de valor – um problema que impedia a plena eficácia das equipes.

Então, dei a seguinte instrução: “Escreva no flipchart a proposição de valor da iniciativa sob sua responsabilidade. Fale-nos das necessidades do cliente, sua abordagem do produto ou serviço, sua relação custo/benefício e como ele se compara ao da concorrência”. Meia hora depois, cada equipe teve dois minutos para compartilhar sua declaração com o grupo. Como não eram convincentes nem mencionavam dados quantitativos, os grupos voltaram a refinar ainda mais suas apresentações. Depois de várias iterações, eles passaram a questionar os méritos de sua iniciativa. Alguns participantes ficaram visivelmente consternados ao perceber que estavam trabalhando em algo que era interessante para eles, mas de pouca importância para a empresa.

Isso é muito comum. Meus sócios e eu realizamos workshops com mais de 500 equipes de grandes empresas, universidades, laboratórios nacionais e agências governamentais. Nenhuma delas tinha linguagem compartilhada para falar sobre conceitos fundamentais de inovação e, no primeiro momento, nenhuma conseguiu abordar o que nós consideramos os componentes básicos de toda proposta de valor. Depois de explicar a metodologia, as pessoas geralmente concluem que menos de um quarto de seus projetos, se concluídos, proporcionariam valor significativo para sua empresa.

Nossa abordagem se apoia em um modelo conciso e fundamental de proposição de valor. Nós o chamamos de proposição de valor NABC, descrita em detalhes no livro que escrevi em coautoria com William Wilmot: Innovation: the five disciplines for creating what customers want.

Toda proposta de valor NABC cobre quatro tópicos:

Necessidade: o produto ou serviço deve ocupar um nicho de mercado vazio.

Abordagem: o produto ou serviço deve atender às necessidades dos clientes de forma única, cativante e fácil de vender e, como modelo de negócio, atrair os investidores.

Benefícios em relação ao custo: o produto ou serviço fornecido aos clientes deve ter qualidade indiscutivelmente superior.

Competição: O produto ou serviço deve ser considerado pelos clientes mais atraente do que as alternativas.

A primeira tarefa do inovador é elaborar uma proposta de valor que aborde esses quatro elementos. É provável que nenhuma proposta incompleta será suficiente para criar valor. Os elementos são interdependentes, o que significa que alterar qualquer um deles afetará um ou todos os demais. Por exemplo, se as necessidades do cliente mudarem, mudarão também os benefícios em relação a custo, concorrência e abordagem.

A potência do método NABC se explica, em parte, pela concisão. Com ele, quatro elementos são suficientes para avaliar uma proposição. Em contraste, estruturas excessivamente complexas violam os princípios básicos do aprendizado ativo: o Catecismo de Heilmeier, por exemplo, faz 11 perguntas, e o Business Model Canvas tem nove seções, cada uma com várias perguntas.

Na SRI, usamos o modelo NABC para definir a proposta de valor da tecnologia Siri, concebida de início como uma ferramenta para ajudar no planejamento de viagens. Depois de ser implementada em uma empresa adquirida por Steve Jobs, a tecnologia Siri foi convertida em assistente geral. Eis o resumo do que dissemos aos potenciais investidores desde o início:

Necessidade: profissionais ocupados precisam de assistente disponível 24 horas por dia para fazer reservas e planos de viagem. Ficar vagueando e fazendo pesquisa por palavras-

chave na internet é difícil, demorado e ineficaz para coletar informações e concluir transações. Cada clique errado exclui 20% das ofertas que poderiam atender às necessidades do usuário. O acesso a serviços da web por meio de dispositivos móveis é oportunidade de bilhões de dólares que cresce 35% ao ano e é estimulada pelas dificuldades do próprio usuário.

Abordagem: a assistente Siri responde à fala em inglês no smartphone encontrando informações e serviços e, em seguida, executando tarefas mediante comandos como “diga-me o status do voo 242 da United”. O modelo de negócio consiste em cobrar taxas de referência de provedores de serviços. O produto completo será construído em 12 meses. Temos uma equipe excepcional de pesquisadores de primeira linha e um CEO com experiência comprovada.

Benefícios/custos: a Siri é uma inovação fundamental em telefonia móvel. Basta perguntar e a Siri, sua assistente móvel, cuidará do assunto. Nosso aplicativo é gratuito para os usuários e permite que eles encontrem serviços básicos com rapidez. Os provedores de serviço obtêm clientes adicionais pela taxa de referência de US$ 3 a US$ 30.

Concorrência: a Siri é a primeira assistente pessoal de computador do mundo com um modelo de negócio escalonável. O aplicativo completa cada busca duas vezes mais rápido que o Google ou o Bing. Há fortes efeitos de rede, e nossa tecnologia de IA aprende com os usuários, o que aumenta a precisão ao longo do tempo. Nossa posição de propriedade intelectual é igualmente forte; inclui 20 patentes desenvolvidas com US$ 50 milhões de financiamento de P&D da SRI.

As pessoas geralmente cometem três grandes erros ao formular propostas de valor. Primeiro, não prestam a devida atenção às necessidades de seus clientes, que deveriam ser a base da proposta de valor. Em vez disso, apaixonam-se por sua ideia, o que significa que se concentram quase exclusivamente na abordagem. Mais de 95% das propostas de inovação que vejo fazem isso — um sinal de que a equipe ainda não descobriu o que é realmente importante.

Quando as equipes evitam essa armadilha e fazem um esforço legítimo para cuidar das necessidades dos clientes, geralmente cometem um segundo erro: apoiam-se excessivamente no que os clientes dizem que precisam, em vez de identificar a necessidade real. Considere o primeiro iPhone. As pesquisas da Apple na época mostravam que os usuários queriam um teclado melhor. O que eles queriam mesmo era mais conveniência e facilidade de uso, e é isso que a revolucionária tela touchscreen do iPhone ofereceu. Os clientes só podem desejar o que já conhecem, mas raramente sabem quais são as possibilidades.

O terceiro grande erro está relacionado aos outros dois: gastar muito dinheiro em uma abordagem mal definida. Se a proposta de valor não estiver bem definida, construir um produto minimamente viável será desperdício de tempo e dinheiro. No início, a menor equipe possível deve ser reunida para lidar com os principais riscos na proposta de valor. Até que esses riscos sejam mitigados, construir o produto ou serviço quase sempre implica erro dispendioso.

Em geral, toda proposição baseada em NABC é bem-sucedida quando as pessoas que a formulam redefinem o problema e se concentram em uma ou duas grandes ideias que oferecem soluções potenciais. Hoje estamos todos acostumados a ver frascos de ketchup de cabeça para baixo, mas, no começo, esse design era surpreendente. Tradicionalmente, os frascos tinham gargalo estreito e ficavam em pé para evitar vazamento, mas você tinha de virá-los e bater no fundo para o ketchup sair, e muitas vezes saía mais do que você queria. A solução se tornou óbvia quando o inventor Paul Brown percebeu que o desafio não era aperfeiçoar o frasco padrão de ketchup, mas fazer um frasco que ficasse de cabeça para baixo sem vazar.

 AS PESSOAS

Defensores e equipes

A criação de valor começa quando alguém tem um insight para resolver uma demanda não atendida e está motivado a transformar esse insight em produto ou serviço. Indivíduos assim, eu chamo de defensores, pois o termo transmite o espírito necessário para a função. Qualquer pessoa em qualquer nível da empresa pode atuar como defensor; nenhum título ou cargo específico é necessário. Os campeões são apaixonados por suas iniciativas e perseveram. Eles se autosselecionam. Ninguém pode direcionar as pessoas para ser criadores de valor; esse impulso vem de dentro.

Na SRI, minha primeira pergunta a quem me apresentava uma ideia era: “Você será o defensor?”. Às vezes perguntavam que significava isso. Eu explicava: “Os defensores identificam oportunidades importantes, conduzem o desenvolvimento da proposta de valor, aprendem as habilidades necessárias de criação de valor, constroem a equipe e servem como exemplo de valores humanos positivos. Se você concorda com isso, podemos começar”. Minha regra fundamental permanece a mesma: se não há defensor não há projeto — sem exceções.

Quando tenho o defensor e a ideia, peço à pessoa que escreva imediatamente a proposta de valor NABC e a quantifique, evitando termos vagos como maior, melhor, mais rápido ou mais barato. Se o defensor tiver dúvida sobre algo, meu conselho é “faça uma estimativa”. Ela estará errada — é sempre assim no início — mas esta primeira etapa ajuda a esclarecer a ideia, os principais desafios e as habilidades desejadas ao formar a equipe.

Em seguida, peço ao defensor que encontre um “companheiro de iteração” para impulsionar o progresso e fornecer apoio emocional. Meu parceiro no desenvolvimento da HDTV foi Glenn Reitmeier. Refizemos nossa proposta de valor centenas de vezes ao longo de vários anos até identificarmos os principais insights que levaram à solução.

Conforme a proposta de valor se desenvolve, o defensor envolverá outros colegas, alcançando pessoas com experiência para testar as premissas da proposta de valor e remover riscos significativos. Muitas vezes, a equipe começa com uma pessoa com habilidades em negócios, outra com conhecimento técnico, e outras que trabalham parte do tempo em análise de mercado, questões técnicas e operações. O primeiro objetivo é minimizar os riscos, não criar o produto.

 O PROCESSO

Fóruns de criação de valor

Os fóruns de criação de valor são reuniões regulares em que três a seis equipes — de cinco membros no máximo — apresentam propostas de valor para suas iniciativas e recebem contribuições dos participantes. Em geral, todo fórum reúne de 10 a 25 pessoas, das quais especialistas externos e sócios são convidados conforme a necessidade para ajudar os participantes a identificar e compreender o mercado, a competição e a gama de soluções em potencial. Na SRI, realizamos fóruns separados para diferentes aspectos da empresa — sustentação do negócio principal de serviços técnicos, investimentos estratégicos e criação de licenças e novos empreendimentos. Em todos os casos, aplicamos o mesmo design geral: um facilitador organiza e modera os fóruns, presenciais ou virtuais, que duram de uma a três horas a cada duas a seis semanas. As equipes se inscrevem e começam participando de um workshop de dois dias para aprender os fundamentos da criação de valor — o facilitador fornece coaching das funções e expectativas.

Durante o fórum, uma pessoa de cada equipe faz uma apresentação do NABC na qual descreve a proposta de valor da equipe em dez minutos no máximo. Depois, o facilitador chama as pessoas aleatoriamente para responder a estas perguntas:

O que foi convincente e deve ser usado?

O que pode melhorar e como isso pode ser feito?

Se você fosse um cliente potencial, compraria o produto

ou serviço? Se não, o que o faria mudar de ideia?

Se você fosse investidor, investiria? Se não, que faria você mudar de ideia?

Depois, o facilitador pergunta a todos os participantes se têm outras observações. Enfim, alguém é convidado a avaliar a qualidade do feedback. Enquanto toda essa discussão ocorre, o apresentador fica de pé e ouve em silêncio, enquanto um colega de equipe faz anotações para revisão depois da reunião. A razão é simples: os apresentadores podem ser tentados a defender suas apresentações em vez de ouvir os comentários com imparcialidade, e a reunião pode acabar em debate acirrado. Pensar no feedback e responder será trabalho posterior das equipes.

O processo do fórum facilita a aprendizagem comparativa porque, como já foi observado, o modelo NABC permite que os participantes comparem as diferentes propostas de valor com base em quatro componentes apenas. E as equipes se beneficiam não apenas do feedback direto que recebem, mas também de ver o que as outras equipes fazem.

Por exemplo, imagine que você trabalha em uma empresa de drones que está tentando desenvolver novos produtos. A proposta de valor de sua equipe identifica a necessidade de um novo drone para observadores de pássaros e diz que o mercado geral de drones para o consumidor gera vários bilhões de dólares em receita anual. Outros participantes do fórum provavelmente comentariam que a necessidade não é específica para o segmento de mercado pretendido. Embora esse feedback seja útil, você pode ficar inseguro sobre como vai se sair na próxima reunião.

Mas suponha que, em sua apresentação, outra equipe lhe diga: “Há 20 milhões de observadores de pássaros ativos na América que gastam quase US$ 30 bilhões por ano em equipamentos. Desse total, 1% são observadores de pássaros dedicados que compram equipamentos de última geração que fazem fotos e vídeos em close. Cinco por cento dos maiores gastadores desse grupo de entusiastas representam um mercado potencial de US$ 15 milhões por ano de drones silenciosos e camuflados para observação de aves”. Essa descrição de uma demanda não atendida, com sua especificidade adicional sobre clientes em potencial, evidencia as questões que devem ser tratadas. E define o padrão das futuras apresentações de outras equipes nos próximos fóruns.

Isso é aprendizagem comparativa no trabalho. Quando as pessoas repetem esse processo oito ou mais vezes em um workshop de dois dias e depois participam de fóruns recorrentes de criação de valor, percebem progressos evidentes.

Um bom fórum deve ter um bom facilitador para gerenciar cronogramas e atividades, ajudar as equipes quando empacam e adicionar novas ideias e esclarecimentos quando apropriado. Facilitadores não são palestrantes; seu trabalho é ajudar as equipes a compreender e aplicar conceitos, reformular problemas e obter feedback de seus colegas de equipe. Na SRI colocamos funcionários seniores ou executivos nessa função. As pessoas que escolhemos têm histórico comprovado de inovação, por isso as treinamos em nossa metodologia.

Escolhendo os melhores

Os projetos da SRI só avançavam se mostrassem potencial de criar valor significativo — normalmente uma avaliação de mercado de US$ 100 milhões ou mais para um novo empreendimento. Essa magnitude era necessária para atrair os melhores talentos, ganhar o interesse de investidores experientes e fornecer retorno financeiro que valesse o investimento. Se os critérios da SRI não fossem atingidos, o projeto era abandonado, redirecionado para tornar-se uma tecnologia licenciada, ou incluído em outra iniciativa de P&D.

A qualquer momento nosso portfólio de empreendimentos compreendia cerca de uma dúzia de projetos em vários estágios de desenvolvimento; vários deles eram comercializados todos os anos. Inicialmente, fizemos investimentos incrementais e modestos, variando de dezenas de milhares a centenas de milhares de dólares, e nos concentramos em estabelecer a validade da proposta de valor. A gestão de nível médio financiava o trabalho de desenvolvimento no início e depois encaminhava projetos promissores para a empresa visando mais apoio. Após um período de incubação de até cinco anos, identificávamos um empreendedor experiente (geralmente de fora da empresa) e montávamos uma equipe de classe mundial para levar o empreendimento ao mercado.

A INOVAÇÃO NOS Estados Unidos é altamente ineficiente. A taxa per capita de criação de emprego por novas empresas tem diminuído ao longo de décadas, e apenas 3% das patentes estão comercializadas. As incubadoras de transferência de tecnologia e as startups de universidades perdem dinheiro na maioria dos casos. Os capitalistas de risco analisam mais de 100 negócios antes de escolher um para investir e, geralmente, menos de um em cada dez oferece retorno significativo. A maioria das empresas de capital de risco, de fato, perde dinheiro; 5% obtém 95% dos retornos. Tudo isso apesar dos esforços de cerca de 220 programas universitários de empreendedorismo, seis mil professores e instrutores que ensinam empreendedorismo, 1.400 incubadoras de risco e bilhões de dólares por ano em investimentos governamentais.

É preciso melhorar. Minha experiência com a SRI e outras empresas ensina que basear o processo de criação de valor nos princípios da aprendizagem ativa usando a metodologia NABC estruturada vai entregar os merecidos resultados inovadores de que a nossa economia precisa.        

CURTIS R. CARLSON é CEO da Practice of Innovation, consultoria sediada no Vale do Silício. É também executivo emérito do Worcester Polytechnic Institute e professor da Northeastern University.

EM RESUMO

O PROBLEMA

A inovação nos EUA é altamente ineficiente. Apesar do investimento substancial em empreendedorismo — do governo, das universidades e do setor privado —, a taxa per capita de criação de empregos vinda de novas empresas vem diminuindo há décadas.

POR QUE ISSO ACONTECE

No fundo, criar valor é um exercício de aprendizagem ativa. A menos que seu processo reflita isso, sua empresa provavelmente não conseguirá desenvolver inovações importantes de maneira sistemática.

A SOLUÇÃO

Em nossa metodologia, a concepção de “proposição de valor NABC” explicita por que seu produto ou serviço atende às necessidades dos clientes com abordagem atraente, ao mesmo tempo que oferece benefícios em relação aos custos e supera a concorrência de forma confiável. A metodologia é eficaz porque é baseada em práticas comprovadas das ciências da educação.



Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Fevereiro de 2021.

A epidemia da exaustão

Por Gláucia Leal da Mente e Cérebro

Como acontece com qualquer situação endêmica, o estresse não influencia apenas os indivíduos – também tem consequências culturais, sociais e econômicas. De forma geral, acredita-se que o prejuízo anual decorrente de faltas ao trabalho, baixa produtividade, acidentes e doenças causados pelo problema ultrapasse US$ 300 bilhões nos Estados Unidos e US$ 265 bilhões na Europa. “No Brasil estimamos que poderia haver uma economia de até 34% dos gastos com saúde se fossem diminuídos os índices de estresse ocupacional”, acredita a psicóloga Ana Maria Rossi, especialista no estudo do estresse e presidente da Isma-Brasil. 

O investimento nessa área por parte dos serviços de saúde, entretanto, é pouco expressivo. De acordo com Rossi, entre as razões para isso destaca-se a ausência de um diagnóstico correto que levante prioridades e necessidades dos funcionários.

Nos primeiros estudos sobre estresse no trabalho, realizados na década de 50, o indivíduo era considerado de forma passiva, como se estivesse apenas exposto ao desgaste.

Hoje em dia, entretanto, algumas organizações tendem a ir para o extremo oposto, acreditando que o estresse ocupacional deve ser preocupação exclusiva do trabalhador.

Novos modelos propostos na década de 80 partem da ideia de que o ser humano lida ativamente com as situações estressantes, o que implica a necessidade de avaliação da própria rotina, mas também requer o comprometimento das empresas, como oferecer grupos de conversa e apoio, orientados por psicólogos, em que as pessoas tenham a oportunidade de falar sobre seus receios e angústias. Um recurso bastante eficiente é a participação em cursos e workshops de meditação, que favorece a capacidade de lidar com o estresse, fortalecer o sistema imunológico e a capacidade de concentração.

Da parte do profissional, cabe cuidar de si mesmo. “Tirar férias apenas a cada 11 meses, por exemplo, costuma ser prejudicial; nesse intervalo o nível de estresse acumulado atinge patamares muito altos”, afirma Rossi. Segundo a especialista, períodos menores de descanso, divididos ao longo do ano, podem ser mais benéficos à saúde.

Respire para prevenir o esgotamento

Centrar-se no aqui e no agora usando técnicas simples e eficazes de meditação atenção plena ajuda a afastar o estresse. Simples e sem contraindicações, a prática pode ser feita por alguns minutos, várias vezes ao dia.

Ansiedade afeta 70% dos desempregados no Brasil

Não é só o trabalho que faz mal à saúde da mente. A ausência de uma fonte de renda também é extremamente prejudicial. A maioria das pessoas que perderam seus postos de trabalho sofre com sintomas de angústia, baixa autoestima, ansiedade e medo. Segundo uma pesquisa desenvolvida em 2018 pelo Serviço de Proteção ao Crédito (SPC) Brasil e pela Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) nas capitais brasileiras, a ansiedade afeta 70%; o estresse, 64% e o desânimo, 60% dos entrevistados. Vale lembrar que no Brasil existem hoje mais de 12 milhões de desempregados, segundo dados divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A pesquisa revela que a falta de emprego afeta diretamente a saúde física: 47% das pessoas relatam alteração de apetite e 35%, desequilíbrio da pressão arterial. É fundamental que esse momento da vida seja encarado como transitório e, apesar das dificuldades, a pessoa aproveite o tempo livre de forma construtiva, por exemplo para fazer atividade física, reavivar sua rede de contatos, ler e estudar.


Foto principal: Claudia Wolff / Unsplash


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Março de 2021.

Inclusão ainda é um desafio

Por Laura Rachid

“Visito uma casa com 12 crianças que estão sem aula porque só a mãe tem celular, mas não tem internet. E além de tudo, dessas 12, duas crianças tem deficiência, uma microcefalia e a outra autismo leve”, conta a educadora Camila Ferreira, que iniciou na pandemia, junto a uma amiga, o Projeto Casa de Jesus, que leva voluntariamente cestas básicas, remédios, móveis e dá ainda apoio educacional a pessoas que vivem em vulnerabilidade social. A casa dessa família fica no bairro Valle Verde, em Araraquara, interior de São Paulo. “Vou lá a cada 15 dias. Levo livros para as crianças e atividades como de português e matemática, para que elas possam ter algum conteúdo nessa época e não percam o gosto pela escola”, desabafa.

Camila conta que tem aumentado a procura por professores de reforço particular nesse período de isolamento. Ela é professora de educação especial em uma escola municipal de Boa Esperança do Sul, interior de São Paulo, onde orienta uma aluna cega de oito anos, que frequenta o 3º ano do ensino fundamental e entrou como educadora de braille por conta de  um processo judicial, uma vez que a menina precisava de acompanhamento integral e a mãe ganhou esse direito na justiça.

“O meu trabalho funciona assim: eu tenho acesso antecipado ao conteúdo que será passado na semana e o deixo mais próximo da realidade da minha aluna. Só que agora, no meu caso, o grande problema é que, sendo uma criança cega, eu preciso de recurso tátil e nesse momento remoto as aulas estão sendo visuais. Professores enviam muita imagem, vídeo. É complicado.”

A atuação da professora do interior de São Paulo é cheia de atenção e respeita a realidade de sua aluna, o que enfatiza a necessidade de que todas as pessoas possuem o direito de estudar. É sempre bom lembrar que o capítulo IV do Estatuto da Pessoa com Deficiência determina o “aprimoramento dos sistemas educacionais, visando a garantir condições de acesso, permanência, participação e aprendizagem, por meio da oferta de serviços e de recursos de acessibilidade que eliminem as barreiras e promovam a inclusão plena.”

Camila faz a leitura de todo o conteúdo para sua aluna cega. “Por exemplo, em uma atividade de produção de texto, a professora passa uma imagem e pede para os alunos escreverem sobre o que veem. Eu descrevo a imagem e ela vai colocando em braille.” O acompanhamento ocorre por videochamada e a mãe da aluna também envia fotos das atividades.

A realidade da maioria dos alunos dessa escola municipal regular de Boa Esperança do Sul é dura, são famílias pobres e nem todos possuem internet em casa ou, quando há, o acesso não é dos melhores. “Uma sala de 30 alunos, os que participam efetivamente da aula remota não passam de 50%”, explica Camila. Para contornar essa defasagem, a escola imprime todo o material que será trabalhado durante a semana e os alunos possuem a alternativa de buscar.

Camila abraça seu alun com sindrome de Down

“Também acompanho um grupo de jovens com síndrome de Down. A aula remota está sendo um desafio, como desligar o microfone e respeitar a fala do outro”, conta Camila Ferreira (Foto de arquivo pessoal)

“Na minha escola também há professoras que acompanham alunas autistas e que não estão fazendo as atividades nesse período de isolamento social. A internet não funciona e elas até se ofereceram para levar os materiais à casa dessas alunas, só que os pais não estão conseguindo ajudar. No caso de alunos com deficiência tivemos uma evasão muito grande”, revela.

BARREIRAS NA FORMAÇÃO DOCENTE

A formação de professores carece de conteúdos e conhecimentos voltados para uma perspectiva inclusiva, alerta Mayara Erbes Ranzan, graduada em educação física na modalidade licenciatura, com mestrado em educação especial, especialização em atividade física adaptada e doutoranda em educação especial pela Universidade Federal de São Carlos (bolsista Capes). Suas pesquisas são voltadas à formação de professores que atuarão com pessoas com deficiência. “É oportunizar conhecimento. O meu foco é na educação física, mas tudo o que eu proponho, as outras disciplinas podem usufruir.” 

Mayara Ranzan: “a formação de professores carece de conteúdos e conhecimentos voltados para uma perspectiva inclusiva” (foto de arquivo pessoal)

Mayara enfatiza que o planejamento de ensino das faculdades e universidades é construído sem pensar no aluno com deficiência, sendo este deixado de lado. “Na formação em educação física, a gente tem apenas uma única disciplina sobre pessoas com deficiência, não acontece uma interdisciplinaridade. Por exemplo, a gente tem vôlei, basquete, e essas disciplinas não abordam esse público.”

No caso, há apenas uma única disciplina específica voltada ao aluno com deficiência, sendo muito conteúdo para uma carga horária pequena. “Seria muito mais fácil o contrário, se as disciplinas trouxessem o processo para elas. Se vou dar voleibol, eu posso incluir deficiência também. E o que ocorre é que no chão da escola o professor tem dificuldade de trabalhar com esse público”, explica Mayara.

“A teoria é muito distante da realidade. E é muito difícil a gente culpar esse professor. É um problema da formação dele. Lógico que você também pode buscar cursos além da graduação para trabalhar com esse público, mas entendo que na graduação temos que ser trabalhados para tudo e todos.”

Em relação ao comprometimento do Brasil na inclusão educacional desses alunos, segundo ela, há avanços, e há melhoramentos também. “A gente cumpre no sentido de a pessoa fazer a matrícula, ir para a escola. Mas a gente peca muito no momento de ensinar esse aluno. E o que peca é a formação para esse público. Temos que buscar sempre a equidade e não só igualdade”, conclui.

OS DESAFIOS NA APRENDIZAGEM

Enquanto essa aluna cega consegue acompanhar a aprendizagem mesmo em uma escola regular, essa não é a realidade do Guilherme, oito anos, que é múltiplo, no caso, surdo e deficiente intelectual. O menino frequenta o 3º ano do fundamental de uma EMEBs (Escola Municipal de Educação Bilíngue para Surdos), na capital paulista. Só que a mãe do Guilherme, Fabiana Trigo, desabafa que é uma instituição preparada para surdos e não para múltiplos.

“É aquela história, a gente não se encaixa nem numa coisa e nem em outra. É uma luta constante mesmo. Há instituições de reabilitação que não atendem crianças surdas. Então até dentro das próprias deficiências tem uma seletividade e a gente fica tentando achar o caminho do meio”, desabafa Fabiana.

Este ano o Guilherme foi transferido de EMEBs pois a anterior, segundo a mãe, não estava sendo inclusiva. “Senti muita falta de comprometimento, falta de engajamento, falta de material adaptado para ele e para o nível dele. A atual parece mais sólida, com um trabalho mais firme na questão de atendimento a múltiplos. Só que veio a pandemia e a gente ainda não conseguiu usufruir muito.”

Mesmo a distância, Fabiana está gostando do atendimento. “Você percebe que é uma escola com olhar diferente para a criança com deficiência. Mas, em uma cidade como São Paulo, ter só um lugar de referência, nesse nível, é um absurdo. Em outros ambientes eles [deficientes] já são excluídos de muita coisa. Educação é um direito e a gente luta para que seja de qualidade para todos.”

A escola atual do Guilherme busca dar suporte para o menino. A mãe foi três vezes retirar material, mas, segundo ela, o conteúdo não condiz com a realidade de aprendizagem do menino. A própria Fabiana, que é mãe também do Gustavo, quatro anos, e da Gabriela, 16, acaba adaptando alguns exercícios. “Nos últimos meses, pedi para nem mandar, porque não tinha sentido. Na verdade, a escola para ele é mais para codesenvolvimento de comunicação, interação. E isso não está acontecendo por conta da pandemia. Para nós, está fazendo muita falta a escola.” Vale destacar que o menino não está parado, suas terapias individuais semanais com fonoaudióloga e psicopedagoga continuam acontecendo. 

Cristiane Souza, 46 anos, está no 3º ano do fundamental de Educação de Jovens e Adultos (EJA). Ela estuda na EMEBs Anne Sullivan, zona sul da capital paulista. Só que ela é surda e, mesmo com obstáculos, está mantendo os estudos a distância. A irmã ouvinte da Cristiane, Adriana Souze, contou como está sendo essa adaptação: o primeiro semestre ficou voltado a aprender a mexer na plataforma EAD, o que foi um grande desafio. “Os professores passaram um bom tempo ensinando a acessar o sistema. Digamos que isso durou dois meses até ter a primeira atividade. Agora ela consegue fazer as atividades. Está rendendo mais, só que ainda tem dificuldade”, explica. Segundo Adriana, comparado a uma aula presencial, o tempo de ensino é bem reduzido. “Chega a ser 70% a menos de conteúdo, justamente pela dificuldade de não terem o professor o tempo todo para ensiná-los. Digamos que não há um aproveitamento adequado de aprendizagem.”

PANDEMIA

Dados de 2018 do último censo escolar divulgado pelo Inep mostram que o número de alunos com deficiência, altas habilidades e transtornos globais do desenvolvimento vem aumentando. Em 2014, o país tinha 886.815 alunos. Já em 2018, as matrículas atingiram 1,2 milhão, um aumento de 33,2% em relação a 2014. Segundo o Inep, esse salto ocorreu porque as matrículas no ensino médio dobraram nesse período. A pesquisa também aponta que, em 2018, 92,1% de estudantes nesses perfis frequentavam escolas comuns.

Luiza Corrêa é advocacy do Instituto Rodrigo Mendes e apoia pesquisas que fortaleçam o avanço da educação inclusiva no Brasil (Foto divulgação)

Para Luiza Corrêa, coordenadora de advocacy do Instituto Rodrigo Mendes, organização sem fins lucrativos com a missão de colaborar para que toda pessoa com deficiência tenha uma educação de qualidade na escola comum, esses dados do censo são significativos. 

Indagada sobre dicas para o professor incluir e não deixar nenhum aluno de lado, Luiza diz: “a gente sempre aconselha que todo mundo aprende, independentemente de como aprende e em qual velocidade. Todo mundo tem potencial e capacidade. Recomendamos trocar a percepção de dificuldade para um olhar de possibilidade. Conversar com o próprio estudante e conversar com a família do estudante para entender a realidade”. Indo na mesma linha da Mayara Ranzan, outra orientação da Luiza é pensar em uma atividade para toda a turma e não uma para o grupo e outra para o estudante com deficiência.

Em julho, o Instituto Rodrigo Mendes lançou o Protocolos sobre educação inclusiva durante a pandemia da covid-19 – Um sobrevoo por 23 países e organismos internacionais. Segundo o relatório, a maior parte dos protocolos internacionais e os 45 especialistas estrangeiros consultados consideram que os alunos com deficiência não podem ser deixados de lado no retorno presencial, uma vez que tal medida viola os direitos humanos, pontua Luiza.

Poucos dias após a divulgação desse relatório, o Conselho Nacional de Educação (CNE) lançou o parecer 11/2020, sobre o retorno presencial, só que excluindo os estudantes com deficiência, apontando que não voltariam com os demais. “A sociedade civil se articulou, inclusive a gente, para pontuar que o parecer estava sendo discriminatório e violando a regulamentação existente. Tudo de maneira muito dialógica e conseguimos que o MEC não aprovasse o item 8”, explica a advogada.  O ajuste no parecer aconteceu após o Ministério Público Federal (MPF) alertar o CNE.

Por e-mail, a presidente da Câmara de Educação Básica do CNE, Suely Menezes, respondeu à repórter que o novo parecer com uma nova posição foi concluído e que estaria disponível para consulta pública em 7 de setembro (após o fechamento desta edição).

Sobre os cuidados no retorno presencial, o relatório do Instituto Rodrigo Mendes aconselha que o uso de máscaras em estudantes com deficiência requer uma avaliação caso a caso. Para os deficientes auditivos, por exemplo, o indicado é o uso de máscaras transparentes por toda a escola. Já alunos com transtornos do espectro do autismo devem ter flexibilidade quanto ao uso. Pessoas que tenham movimentos dos membros superiores reduzidos e não conseguem remover a máscara sozinhas quando necessário, não devem ser obrigadas a usá-las, uma vez que há risco de sufocamento.


Foto principal: Por conta de o Guilherme ser deficiente múltiplo, há dificuldade de encontrar uma escola que o atenda por completo, explica a mãe Fabiana (Arquivo pessoal)


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Fevereiro de 2021.

Educação brasileira evolui lentamente

Por Luciana Alvarez

Do prazo de dez anos para o cumprimento do Plano Nacional de Educação (PNE), já se passaram quase seis. Com a maioria das 20 metas ainda por cumprir, o país se encontra frente a um duplo desafio: precisa a partir de agora acelerar as melhorias da educação, o que já vem se provando difícil em tempos normais, e fazer tudo o que falta durante uma época de pandemia, e no período de recuperação pós-pandemia. 

Embora os obstáculos a se vencer sejam imensos, não se pode negar que houve avanços em áreas importantes, sobretudo quando se trata da inclusão de crianças na escola. Para toda a sociedade, o momento é de se trabalhar para consolidar e expandir as conquistas. 

O Plano Nacional de Educação (PNE), em vigência desde junho de 2014, levou mais de quatro anos para ser construído. Foi feito de forma participativa, com contribuições de diversos segmentos sociais, trazendo uma perspectiva humanizadora, inclusiva e cidadã. Oficialmente com o peso de lei, o plano tem proposta expansionista, orientando que o sistema de ensino seja de fato universalizado. Além de universalizar o atendimento, pretende melhorar a qualidade e, para isso, trata de temas como a formação de professores, acesso ao ensino superior e financiamento da educação. 

Sempre com um olho nos resultados positivos até agora e outro no que ainda falta a ser feito, Ivan Siqueira, presidente interino do Conselho Nacional de Educação, ressalta a inclusão das crianças de 4 e 5 anos na escola como uma das grandes conquistas destes últimos anos. Faz parte da meta 1 do Plano: ter todas as crianças a partir dos 4 anos na educação infantil. “Devemos comemorar termos 93,8% das crianças entre 4 e 5 anos na pré-escola, mas ainda faltam 6,2 pontos percentuais”, afirma. 

O maior destaque para essa meta deve-se ao fato de que somente em 2014, com a publicação do PNE, essa etapa da infância passou a ser incluída como alvo das políticas públicas de educação. Antes, a lei obrigava a matrícula e se preocupava com a qualidade apenas para crianças a partir dos 6 anos. 

Siqueira, que também é professor da Universidade de São Paulo (USP), lembra que, mesmo quando os números gerais parecem muito positivos, é preciso olhar com atenção para os “pequenos” porcentuais de excluídos. Além do total em si, é importante avaliar a evolução do país, e onde estão os buracos. 

A universalização do ensino fundamental – meta 2 – representa bem o que pode significar uma falsa sensação de sucesso. O Brasil tem 98% de crianças de 6 a 14 matriculadas, mas em 2014 o número era de 97,1%. Houve apenas um ponto percentual de avanço, demonstrando a dificuldade mesmo em setores onde já partimos de um bom patamar. 

Ivan Siqueira, do CNE

O presidente do CNE defende que essas crianças não podem ser esquecidas, ainda que sejam “apenas” 2%. “É motivo de celebração 98% de matrículas na faixa entre 6 e 14 anos, que corresponde ao ensino fundamental. Por outro lado, também devemos questionar quem ainda está fora, dando corpo à estatística – os mais pobres e os que mais precisam ser atendidos por essa proteção. E naturalmente, devemos refletir sobre a qualidade, aspecto fundamental que deve nos preocupar”, diz. 

A meta 3 também diz respeito à inclusão no sistema de ensino, mas para os adolescentes de 15 a 17 anos, que deveriam cursar o ensino médio. Mais uma vez, os números totais não parecem tão ruins, mas o avanço tem sido muito lento. A melhoria foi de apenas 3,5 pontos porcentuais, para 92,5%. Outro problema é a grave distorção idade-série. Muitos dessa faixa etária estão na escola, mas ainda no fundamental.

Com mais crianças e jovens incluídos na escola, em todas as etapas, o tempo médio de estudo da população vem subindo – meta 8. A escolaridade média da população de 18 a 24 precisa chegar a 12 anos até 2021. Já houve uma elevação de 2 anos, de 8 para 10. Ainda faltam mais dois. Também tem crescido o número de ingressantes no ensino superior; a meta 12 prevê chegar a 50% entre quem tem de 18 a 24 anos. A taxa bruta de matrículas já aumentou de 35% para 44.4%. 

QUALIDADE – E COMO ALCANÇÁ-LA

Garantir que todos frequentem a escola é o primeiro passo para que tenham a possibilidade de aprender.  Mas é preciso ir além. Se as três primeiras metas se ocupam de colocar as crianças e adolescentes dentro da escola, há uma série de metas que tratam da qualidade da educação, como alfabetizar na idade certa  – meta 5 -, melhorar o Ideb (Índice de Desenvolvimento da Educação Básica) – meta 7. Embora o país tenha apresentado evolução nesses dois casos, o processo caminha vagarosamente. 

“No ponto da qualidade a gente tem de ser ainda mais crítico do que na questão do acesso. Temos avançado na qualidade, e de forma consistente, mas sobretudo nos anos iniciais do fundamental. Nos finais também, só que de forma mais lenta. No ensino médio, temos observado uma estagnação – e num patamar muito aquém do desejado”, analisa Caio Sato, coordenador do núcleo de inteligência do movimento Todos Pela Educação. Mesmo nas etapas com melhoras, o olhar para o Brasil como um todo pode esconder problemas sérios. “Sim, o avanço de acesso aconteceu, mas com discrepâncias regionais ou de perfil socioeconômico.”

Caio Sato, do Todos pela Educação

Há um conjunto de metas que tratam das formas para se alcançar a qualidade, como melhorar  formação docente – metas 15 e 16. Quando se trata de professores com diploma superior, os indicadores têm avançado ano a ano de maneira consistente, mas ainda falta muito para os 100% (eram 85% em 2019). E falta mais ainda para que os docentes tenham formação na área em que lecionam (no ensino médio eles são somente 20%), assim como para que todos tenham acesso à formação continuada (eram 38%) . 

Na mesma tendência, a valorização salarial dos professores – meta 17 – vem apresentando melhoras, mas com um longo caminho pela frente. Os docentes passaram a receber 71% dos rendimentos de profissionais com a mesma escolaridade; em 2014, era 66%.  

Outra forma apresentada pelo PNE para se chegar à qualidade é a ampliação da oferta de ensino em tempo integral para 50% das escolas públicas – meta 6. “É algo que está fortemente relacionado à melhoria de resultados – e nosso patamar ainda está muito distante do ideal”, diz Sato. Segundo dados compilados pelo Todos Pela Educação com base no Censo Escolar, no ano passado havia apenas 33% de instituições públicas ofertando o tempo integral.

Nesse caso, as perspectivas são de estagnação para os próximos anos, porque aumentar o ensino em tempo integral exige mais recursos financeiros, o que já parecia difícil antes da pandemia. “Vejo até risco de retrocesso, porque é uma política pública cara. No momento, com volume de receitas caindo, fazer investimentos para o tempo integral vai ter um custo de oportunidade maior.” 

EFEITOS DA PANDEMIA

Os temores são que a pandemia da covid-19 venham a dificultar até mesmo a universalização, ainda nem alcançada. “Não dá para cravar que vai ser pior. Mas os avanços que tivemos, seja de acesso, seja  de aprendizagem, são conquistas recentes da educação. Portanto, são mais sujeitas a interrupções ou evoluções, em comparação às que estão sedimentadas. Se não conseguimos universalidade em outros tempos, com a crise econômica e o desengajamento com a escola, o avanço que tivemos pode ser comprometido”, diz Sato. 

Para ele, minimizar os prejuízos da pandemia na educação passa por políticas públicas energéticas, com um bom acolhimento aos alunos e um programa de avaliações diagnósticas no retorno. 

Mais uma vez, refletindo a desigualdade nacional, os mais pobres e vulneráveis é que vão sentir os impactos “mais devastadores”, segundo o presidente do CNE. “Sabemos que certamente teremos aumento das taxas de abandono, exatamente entre aqueles que mais precisam da escola. A crise econômica se superpõe à educacional. Muitas famílias perderam suas fontes de renda, o desemprego e a informalidade se avolumam a cada dia. Na verdade, toda a economia cambaleante do país sofreu mais um duro golpe com a pandemia. E ainda há as perdas de vidas humanas, que são expressivamente maiores entre os mais pobres, aqueles que não conseguiram a necessária proteção social. Quando grita a necessidade de vida ou de morte, educação pode parecer item menor, mas na sequência inevitável da vida, essa impossibilidade de escolha cobrará o seu preço à sociedade brasileira”, afirma Siqueira.

METAS ALCANÇADAS, OU QUASE LÁ

  • Meta 13 – 75% de professores no ensino superior com mestrado ou doutorado – atingida em 2016;
  • Meta 14 – Os 60 mil mestres por ano foram alcançados em 2016. Para os 25 mil doutores, faltam apenas mais 2 mil.

Das 20 metas, há uma já alcançada e outra muito perto do patamar esperado para 2024; são as metas 13 e 14. Apesar das notícias positivas vindas desses fronts, elas sozinhas fazem pouca diferença na educação nacional como um todo. “Ainda que importantes, esses números são insuficientes para o desenvolvimento do país, e mais ainda se compararmos a países desenvolvidos ou em desenvolvimento, mesmo aqui na América Latina. Existe, ainda, a preocupação da necessária proporção de formados por áreas de conhecimento. Nesse quesito, temos carência nas áreas mais competitivas de desenvolvimento de ponta ou inovação”, afirma Ivan Siqueira.

METAS SEM MONITORAMENTO

  • Meta 4, incluir alunos com deficiência no ensino regular;
  • Meta 18, oferecer plano de carreira para os professores;
  • Meta 19, ter a gestão democrática das redes de ensino;
  • Meta 20, aumentar investimento público direto na educação.

É quase um contrassenso estabelecer metas que não são acompanhadas por nenhum indicador confiável. Nessas metas, o país falhou no primeiro passo, que é o monitoramento da situação e da evolução, avaliam os especialistas. “Sobre a educação especial, por exemplo, nem temos indicadores, logo, como podemos pensar em metas?”, questiona o presidente do CNE. 

Para Sato, a falta de métricas implica falta de visibilidade e de capacidade de organização, seja da administração pública, seja da sociedade de forma geral. “A gente não consegue ganhar conhecimento para montar políticas públicas, assim como fica difícil articular uma pressão social para cobrar resultados atingidos”, diz. 


Foto principal: Escola Estadual Aristides de Castro, SP. Imagem tirada antes da pandemia (foto: Gustavo Morita)


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Fevereiro de 2021.

O poder da narrativa como ferramenta de ensino

A estratégia que se apoia no ancestral poder que as histórias exercem sobre os seres humanos mostra sua força também na educação

Por Paulo de Camargo

Em uma das suas mais recentes obras, A estranha ordem das coisas (ed. Companhia das Letras, 2018), o respeitado neurocientista português António Damásio escreve que o domínio do homem sobre o fogo trouxe grande impacto para a espécie humana – por muitas razões, entre elas, uma menos lembrada. Estendendo a duração do dia e permitindo a reunião dos humanos para algo mais que coletar, caçar e comer, ao fim da jornada cotidiana, a luz e o calor das chamas abriram espaço para conversar, bisbilhotar, reparar laços, buscar significado para os fenômenos, enfim, para contar histórias. É pelo menos tão antigo como o uso cotidiano do fogo, portanto, o prazer humano pelas narrativas, elo entre o passado e o presente, ponte para o futuro, capaz de gerar ou produzido por “… um sentimento encorajador de desejo e antecipação. Chamemos-lhe magia”, escreve o autor.

Visto de um ponto de referência tão longínquo, não é de surpreender, portanto, que o poder das histórias narradas tenha se tornado, no complexo mundo do século 21, uma estratégia utilizada cada vez mais na comunicação – e, agora, também na educação. É um mágico poder que faz a mensagem chegar ao destinatário, fazendo frutificar o desejo por ouvir atentamente, saber mais e converter o conhecimento em fermento de transformações. Multiplicam-se pelo país os que estudam ou atuam profissionalmente sobre essa nova face das narrativas, agora sob o nome inglês storytelling, ou o bom e velho conhecido hábito dos humanos: contar histórias.

Entre esses profissionais, alguns já andam pelo mundo das celebridades há algum tempo, como é o caso do comunicador e escritor Marcelo Tas, que recentemente se tornou professor do Ibmec. Para Tas, o objetivo principal do uso de estratégias de storytelling é garantir o engajamento dos estudantes, conceito que a seu ver está bastante desgastado, mas cujo significado realmente importa. “O engajamento é muito diferente do fascínio, por exemplo, das redes sociais. As redes sociais trabalham com o encantamento, com uma atração, cientificamente estudada para a sedução”, explica.

Para ele, a partir da certeza da qualidade do seu conteúdo, o professor deve pensar qual a melhor maneira de criar o engajamento, quais são as ferramentas, as metodologias para se criar não apenas narrativas mas também experiências (cada vez mais valorizadas, e com razão), ou seja, problemas a serem selecionados pelos alunos. “E não estou falando apenas da pandemia. O que aconteceu na pandemia foi apenas a evidência da necessidade de novas formas de praticar a educação”, considera.

A atual geração de crianças e adolescentes, na avaliação de Tas, já está mais acostumada com a formulação de diversas formas de narrativas. Não apenas games, mas também construção de protótipos, invenção de artefatos novos, soluções para problemas antigos ou que ainda nem existem, o que teria fortalecido, por exemplo, a cultura maker.

Para ele, as narrativas implicam em curadoria. “Podemos usar a metáfora do técnico de futebol. Não adianta juntar as crianças e adolescentes e dar a bola para jogarem. Precisamos do técnico, que orienta, diz que o jogo tá bom ou ruim, pede mais. O técnico é o cara que tem a experiência, já percorreu a jornada, tem estratégia, sabe aonde quer chegar. Mas, ele tem de estar aberto a aprender, pois vai aprender bastante”, diz. Nesse exemplo, as narrativas assumem novos contornos. “Na vida acelerada e conectada em rede, todos participam da construção das narrativas. Não é que todos fazem o que querem. A era digital não deve ser um vale tudo. A construção é colaborativa e em rede, mais democrática e aberta. Mas precisa ser organizada, estruturada….na educação, pelo professor”, conclui.

O poder das boas histórias

Para compreender o universo do storytelling, é preciso separar o fundamental ato de contar histórias de um processo mais complexo, que é justamente criar narrativas. As narrativas encadeiam acontecimentos, atribuem sentidos aos fatos aparentemente desconexos, conduzem o pensamento para um modo mais integrado de compreensão da realidade. O psicólogo Jerome Bruner, que lecionou nas universidades Harvard e de Oxford, estudou o poder que há por trás de uma boa história. Segundo Bruner, as chances de lembrarmos algo que foi narrado pode ser 22 vezes maior, pois a mente humana processa mais facilmente as histórias.

Isso tudo vem sendo transformado em técnicas apropriadas pela indústria do entretenimento, pelos comunicadores, pelos políticos. No campo do cinema e da TV, trata-se de um velho conhecido, e o sucesso das séries, tão populares hoje em dia, são evidências de uma audiência ávida por boas histórias, mas cuja atenção é cada vez mais difícil de capturar. “Hoje, ninguém consegue ficar mais do que cinco minutos sem checar mensagens ou navegar em redes sociais, mas quando vemos um filme bom, ficamos duas horas sem olhar para o  celular”, lembra Bruno Scartozzoni, cofundador da StoryTalks e autor de um procurado curso sobre o tema no qual é especialista. Da mesma forma, argumenta, todos dizem não ter tempo para nada, mas quando uma série é muito boa, criamos um tempo que não existia.

Scartozzoni diz que esse poder de manter a atenção do público passa pelo uso de técnicas em busca de resultados engajadores, que ajudam a contar boas histórias. Para ele, são habilidades cada vez mais importantes para os educadores. “Os professores têm muita dificuldade de conseguir a atenção dos alunos, seja na sala de aula física, seja na sala de aula virtual”, ele lembra. Para o especialista em storytelling, o maior concorrente pela atenção das pessoas é o celular. “No smartphone, os alunos encontram temas mais interessantes que a aula, desde a conversa no grupo de amigos até um filme da Netflix. Nas aulas remotas, nem precisa do celular…é só abrir mais uma aba no navegador de internet no computador”, diz.

No entanto, pela experiência de Scartozzoni, não se trata de uma concorrência invencível. “Quando alguém começa a contar uma história cativante, as pessoas param para prestar atenção. Você consegue transformar seu conteúdo em histórias, ou empacotar seu conteúdo com histórias, ou mesmo ilustrar seu conteúdo com histórias, e aí há uma chance de vencer o celular ou outras distrações”, diz.

Uma das estratégias, claro, passa por temperar os conhecimentos com a emoção das narrativas. “As pessoas se lembram quando se emocionam. A cada tópico de conteúdo que você trabalha, o que o aluno sente? Esperança, medo, nojo, amor, um quentinho no coração…toda vez que a pessoa sente algo, aquilo se torna memorável”, destaca Bruno Scartozzoni. Por isso, aconselha, cada bloco de conteúdos deve estar associado a uma emoção. Há várias formas de trazer essa emoção à tona: contar algo pessoal, trazer para o contexto a trajetória de uma figura histórica, utilizar filmes, encenar peças, entre outras estratégias.

O impulso da pandemia

Com a covid-19 e o isolamento social, muita coisa mudou no mundo da educação. No esforço de adaptação feito pelos professores às aulas remotas, tornaram-se mais prementes desafios que já acompanhavam a profissão nos últimos anos: como prender a atenção dos alunos, que agora estão do lado de lá das telas, no mais das vezes com o vídeo fechado?

Para João Jonas Veiga Sobral, professor de língua portuguesa, literatura e orientador educacional, houve uma aceleração de tendências também nesse campo. “Se modernamente o aluno já vinha deixando de ser simples espectador de aulas e exposições orais, o ensino on-line, que prevaleceu durante o período de pandemia, consolidou essa tendência”, considera.  Por isso, a seu ver, cada vez mais a aula deve ser pensada como o roteiro de uma narrativa, na qual crianças e adolescentes são roteiristas e atores do processo de ensino-aprendizagem”, diz.

Nesse sentido, os recursos tecnológicos até mesmo podem favorecer a construção de narrativas, criando novas e variadas oportunidades de o aluno assumir maior protagonismo, tornando-se aliados valiosos do professor. Sobral comenta que, ao longo deste ano, diante do ineditismo da situação em que se viram, muitos professores começaram por reproduzir pelo computador as aulas que davam antes, em sala. “Mas isso não funciona”, diz o educador, que fez esse percurso. “Percebi que, passados uns 30 minutos, a aula ficava enfadonha e os alunos tendiam a se distrair. Uma diferença importante é que na aula presencial eu posso me movimentar, modular a voz, variar a postura. Não podemos esquecer que o corpo fala”, ensina.

Para o professor, essa discussão é fundamental porque algumas mudanças vieram para ficar. Em primeiro lugar, explica, não há clareza sobre como será o ano de 2021 nas escolas, por exemplo, em relação a quantos alunos poderão estar em sala de aula. “Turmas de 30 ou 35 anos serão, provavelmente, inviáveis”, diz. Nesse contexto, o modelo híbrido, com aulas presenciais e remotas, deve prevalecer.

Não se trata, porém, só de questões de segurança, saúde e higiene. Não se sabe mesmo como os alunos vão retornar, seja no que se refere ao conteúdo que conseguiram aprender, seja no campo dos procedimentos de trabalho – ou seja, como se comportar em aula, como estudar ou como se concentrar em temas mais abstratos. “Como foi o tempo dessa criança ou desse adolescente em casa? Em um ano, tudo muda. Talvez, quando voltarem, sejam outros, com questões que nem imaginamos”, reflete o professor.

Nesse contexto, um modelo que misture o remoto e presencial terá de equilibrar as diferentes dimensões do processo ensino-aprendizagem, em especial, as de ouvir e fazer. “A sala de aula pode estar voltada, principalmente, às trocas entre os alunos e ao fazer em grupo”, sugere.

Justamente, por isso, pode ser um bom caminho de reflexão – e de prática – olhar para o que já acontece no mundo das redes sociais, com uma força inédita. É o que recomendauma profissional que vem conseguindo grande sucesso na web – a youtuber mineira Débora Aladim. Dona de um dos maiores canais educativos da internet, essa estudante de história da Universidade Federal de Minas Gerais iniciou sua trajetória como professora virtual com 15 anos e hoje, com 24 anos, tem mais de 2 milhões de seguidores para aulas de história, redação, bem como dicas gerais de estudo.

Para ela, o sucesso de seu trabalho está na linguagem utilizada e nas referências que constrói com produtos culturais do momento, como músicas e séries. Entre as estratégias que utiliza, surge com força o storytelling, cujas técnicas domina como poucos. Ela sabe, por exemplo, que para uma boa aula os primeiros segundos são essenciais. “É preciso ir direto ao ponto, colocar uma música ou vinheta legal, e usar muitos vídeos e imagens para ilustrar”, ensina. Assim, toda aula é uma boa história a ser contada.

Para Débora, isso está ao alcance de todo professor. “Pela própria profissão, o professor já é bem articulado – e, se não é, desenvolve essa habilidade no exercício da profissão”, acredita. Segundo a youtuber, as aulas virtuais demandam, sim, adaptação, já que não há audiência física, com pessoas reais acompanhando as aulas e com mais interação. Por isso, é mesmo difícil falar para a câmera como se fosse uma pessoa, no início. “Mas, depois de um tempo, é até melhor, porque você pode ensinar com seu ritmo, pode se permitir errar e corrigir algo na edição, adicionar elementos posteriormente. É a prática que ensina, mas você pode assistir outros professores e youtubers como exemplo para aprender uma forma diferente de comunicação e edição”, recomenda.

Estudar o modo de trabalhar de outros profissionais é, aliás, uma recomendação importante, segundo Débora Aladim. É preciso ver quais se assemelham ao seu próprio estilo, com seu modo de falar, ver em qual tipo de edição cada professor se encaixa melhor. “Depois, mão na massa!”, incentiva. “Não tem problema ficar quatro horas gravando um vídeo que, no final, vai dar 30 minutos, isso tudo faz parte do processo criativo. E o apoio do público e dos alunos é fundamental, a propaganda boca a boca é a que mais converte inscritos e seguidores”, diz, mostrando o caminho das pedras. Sim, pedras. Mundo virtual não quer dizer mundo mais fácil, e os desafios dos professores tornam-se, como tudo, cada vez mais complexos. Está na hora de uma nova história da educação começar a ser contada.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Novembro de 2020.

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Para empoderar os professores

Educação híbrida dá os primeiros passos no Brasil, num aprendizado forçado pela pandemia. Entre as várias iniciativas desse período trágico, o blended learning deve permanecer como método de educar para os novos tempos

Por Edimilson Cardial

A trajetória de Maria Inês Fini mostra sua inquietude intelectual voltada para a educação. Entre vários cargos que ocupou no cenário nacional, foi presidente do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep). O educador Mozart Ramos costuma dizer que ela é uma referência no campo educacional e que “inspira na construção de políticas públicas no Brasil”.  É doutora em educação, pedagoga, e pesquisadora em psicologia da educação, especialista em currículo e avaliação. Junto a um grupo de educadores resolveu criar a Associação Nacional de Educação Básica Híbrida (ANEBHI). Essa ideia nasceu, segundo ela, do entusiasmo e solidariedade de alguns profissionais da educação brasileira com o trabalho dos professores da educação básica durante a pandemia. 

Desde março de 2020, esse grupo procurou apoiar os professores, ajudando-os a se reinventar. Foi aí que se consolidou a criação dessa associação sem fins lucrativos, como oportunidade de criar um espaço para que as excelentes experiências que a escola brasileira estava vivendo não se perdesse, e mais, criar um suporte para transformá-las em conhecimento.

O objetivo, nas palavras de Maria Inês Fini, é criar uma comunidade colaborativa de professores e gestores para abrigar essas experiências e dar-lhes uma curadoria acadêmica, transformando-as em conhecimento e divulgando-as. “Temos mais de 100 conselheiros nas diretorias entre os mais renomados educadores brasileiros. Há alguns parceiros fundadores que nos ajudaram a viabilizar os primeiros passos.”

A seguir, a entrevista:

O que define um ensino híbrido?

Preferimos usar o conceito de educação híbrida que pressupõe ensino e aprendizagem presencial e ensino e aprendizagem remota.

Uma escola que dá aula online está aplicando a educação híbrida?

Não. O conceito da educação híbrida vem do “blended”, que significa misturado, e não pode se configurar como tal sem o ensino e aprendizagens presenciais.

A educação híbrida fora da escola estará sempre atrelada à tecnologia ou em casa o aluno pode ter, por exemplo, atividades baseadas em projetos?

A educação híbrida pode valer-se de uma grande variedade de recursos tecnológicos para as etapas remotas sempre em complementação às atividades presenciais. Metodologia de projetos é uma modalidade didática muito motivadora para envolver alunos de todos os níveis e modalidade da qual o professor pode se valer tanto nas atividades presenciais como remotas ou, preferencialmente, combinando ambas de forma híbrida.

Saindo da realidade atípica pandêmica, o modelo híbrido é autorizado para a educação básica brasileira?

Não há legislação que regule a estrutura do planejamento curricular que se estruture como uma proposta de educação híbrida. Desde que demonstre o cumprimento dos dias e horas letivos e as determinações da BNCC (Base Nacional Comum Curricular) e das DCNs (Diretrizes Curriculares Nacionais), as escolas têm autonomia para definir sua arquitetura curricular dentro dos parâmetros de educação híbrida.

Como resolver a situação de uma família cujos pais trabalham fora e que têm de se ausentar? Como controlar o tempo e a dedicação aos estudos?

As escolas sempremandaram lições para serem feitas em casa, na forma de grande variedade de exercícios pós-aula presencial como fixação e verificação de conceitos ou leituras prévias para preparo de novas aprendizagens. O que mudou quando os pais ficaram em casa foi, de um lado, maior visibilidade das tarefas a serem realizadas e a constatação de uma rica variedade de trabalhos propostos aos alunos, e de outro, a intensa presença dos professores no cotidiano dessas famílias por meio dos diversos recursos de interatividade com os quais os professores brasileiros, tão corajosos e criativamente, mantiveram os vínculos com seus alunos e entre eles. Seja por meio de plataformas digitais, pela TV, pelo rádio, pelo WhatsApp, telefone, recados pelo telefone do vizinho, envio de tarefas com a merenda pelo transporte escolar e posterior recolha, a escola se reinventou num tempo muito curto e seus esforços devem ser comemorados pela sociedade.

Qual é o aproveitamento do aluno comparando o ensino presencial e a distância?

Não podemos igualar o conceito de educação híbrida com educação a distância. Essa última tem legislação própria para ser aplicada no ensino superior onde se pressupõem autonomia cognitiva e de autogestão da aprendizagem total por parte dos alunos. A educação híbrida pressupõe um projeto pedagógico que integra ensino e aprendizagens presenciais às remotas de tal maneira que as diferentes etapas não se substituem, antes se complementam. A educação híbrida requer materiais pedagógicos próprios, meios de comunicação que permitam interatividade com e entre alunos durante a fase remota e que sejam suportados pelos recursos tecnológicos possíveis a cada comunidade escolar, envolvendo professores e famílias, e que permitam personalização de percursos curriculares e avaliação adaptativa que indique aprendizagens a serem repostas.

A educação híbrida prevê um professor à disposição do aluno a todo momento. Isso é viável?

Aeducação híbrida é protagonizadapelo mesmo professor da classe que deverá combinar em seu plano de trabalho as atividades de ensino e aprendizagens presenciais e remotas e não necessariamente sua “presença virtual” na casa dos alunos, ou em outro espaço da escola precisa ser sempre ao vivo. Podem ser vídeos gravados, roteiros impressos, etc.

Como uma escola deve fazer o planejamento para adotar esse novo sistema presencial e a distância?

Creio que uma das lições mais preciosas da pandemia para as escolas está sendo o despertar para esse mundo interligado que já fazia parte da vida cultural dos alunos. Reconhecemos e valorizamos o papel da escola e do professor, vislumbramos outro vínculo mais próximo entre escola e família, aprendemos de uma vez que informação sozinha não é conhecimento e que na educação básica, o conhecimento de crianças e jovens para ser construído precisa da mediação do professor, mas acima de tudo aprendemos a melhorar as rotinas pedagógicas das escolas usando recursos tecnológicos de informação e comunicação. Não podemos perder essas aprendizagens, antes precisamos robustecê-las.

Deverá ocorrer uma mudança no currículo para a inclusão de aulas a distância? Como fazer isso na escola pública?

O planejamento pedagógico pós-pandemia impõe a toda escola de educação básica, seja publica ou privada, outra composição curricular, considerando incorporar a riqueza dos recursos do ensino e aprendizagens remotos em complemento à educação presencial, numa abordagem híbrida.

Onde a escola vai gastar mais: em tecnologia ou em mais professores?

Essa é uma questão muito inte­ressante que nos remete a um grande equívoco quando pensamos em modernizar nossas escolas.

A tecnologia e a respectiva conectividade são importantíssimas num projeto pedagógico inovador, mas elas não são o coração da escola.  São complementos necessários, possíveis de diferentes formas a uma comunidade escolar, mas sempre estarão a serviço de uma robusta proposta pedagógica feita por professores e equipes técnicas. Então, a resposta à sua pergunta é: mais para os professores, mais e melhores condições de trabalho, mais adequada formação continuada.

O professor vai preparar uma aula presencial e os conteúdos digitais separadamente. Ele vai dar conta disso?

Se isso acontecer, será um fracasso total. Quem interage com os alunos para favorecer seu desenvolvimento e consequentes aprendizagens dos alunos é o professor, ele é o maestro. Imagine a dissonância que haveria se as abordagens não forem integradas, principalmente se feitas por professores diferentes ou assistentes?

Nossos professores não tiveram uma formação para o mundo digital, daí o grande valor de suas rapidíssimas apropriações desde o inicio da pandemia. Então vamos arregaçar as mangas e ensiná-los a usar os mais variados recursos tecnológicos e de informação disponíveis para que se tornem autônomos na estruturação de seus projetos, vamos empoderá-los, mesmo porque seus alunos já dominam esses recursos de A a Z.

Como avaliar os alunos a partir desse novo formato?

A maneira mais tradicional de lhe dar essa resposta seria indicar que a avaliação na educação híbrida deveria ser realizada nas etapas presenciais. Isso daria conforto e segurança aos pais e professores além de garantir o controle visível da aprendizagem.

Mas seria falacioso de minha parte negar os excelentes insumos que já estão na cultura da avaliação, referidos a outras maneiras de avaliar além dos tradicionais testes padronizados, cuja preparação tem de ser muito cuidadosa para que os resultados possam evidenciar as aprendizagens já desenvolvidas e indicar aquelas que ainda precisam melhorar. Eu me refiro a instrumentos mais holísticos de avaliação, como estruturação de portfólios, digitais ou não, elaboração e execução de projetos, questionários de autoavaliação, quiz, vídeos, entre outros que as novas metodologias ativas estão a nos mostrar e dos quais precisamos nos apropriar melhor.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Novembro de 2020.

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Respostas para suas dúvidas sobre trabalho, família e covid-19

Conselhos de especialistas sobre como cuidar de si mesmo, lidar com a incerteza e culpa.

Por Laura Amico

No início da pandemia, quando meu marido e eu estávamos começando a trabalhar em casa e ao mesmo tempo cuidando de nosso filho na pré-escola e do bebê e procurávamos ter um estoque de leite, ovos e lenços umedecidos para manter todos alimentados e seguros, eu comecei a usar um email de resposta automática para alertar meus contatos de que eu poderia não estar disponível imediatamente como costumava estar.

No começo era uma mensagem genérica dizendo que as respostas poderiam atrasar. Mas à medida que a pandemia avançava, manter todas as atividades funcionando ficava cada vez mais complicado, então comecei a usar o espaço para entender a estranheza de trabalhar a paternidade/maternidade durante a pandemia. E, por isso, se você me enviou um email, você ouviu falar de meu filho de quatro anos com fobia a cachorros anos implorando que lhe desse cinco filhotes no aniversário, ou chamando minha nova cadeira giratória de “assento cheio de frescura”, ou se referindo muito habilmente à nossa casa como “casa divertida”.

“Agora a vida está bem estranha”, é como eu encerro cada mensagem automática. “Por favor, tenha paciência comigo”. Foi uma súplica, — na verdade, um grito — para as pessoas saberem que não havia nada normal na forma como minha vida havia mudado da noite para o dia. A alegria dessas mensagens era o fato de eu receber retorno de tantos colegas: “sim, exatamente isso”. Seguido muito de perto por, “mas falando sério — como vocês estão se virando com a escola/trabalho/gestão do tempo/culpa/etc.?”

Sinceramente, eu não tinha — e ainda não tenho — a menor ideia. Na maior parte do tempo, preencher uma atribuição e acordar no dia seguinte para fazer tudo de novo são conquistas bem grandes. Mas eu posso, nós podemos fazer melhor? Será que podemos? Para descobrir, a HBR perguntou a pais do mundo todo que trabalham fora (falando figurativamente, pelo menos) de casa: O que é mais difícil nesse momento? No que você precisou de ajuda? As respostas a seguir foram coletadas do grupo no Linkedin da HBR, e organizadas por tema:

  • Cuidando de si
  • Lidando com interrupções
  • Demissões e caçando talentos
  • O que as crianças estão aprendendo sobre o trabalho
  • Lidando com a incerteza e a culpa

Depois apresentamos essas questões a um júri de especialistas para obter algumas respostas. Entre os participantes estavam:

Julia Beck, fundadora e CEO do It’s Working Project

Amber Coleman-Mortley, diretora de envolvimento social da iCivics, e podcaster de Let’s K12 Better

Brad Harrington, diretor do Center for Work & Family, do Boston College

Becky Kennedy, psicóloga clínica, @drbeckyathome no Instagram

Laila Tarraf, diretora de pessoas, Allbirds

A via agora é estranha, todos eles afirmaram. Mas mostramos aqui como sobreviver (as dúvidas e conselhos foram editados para maior clareza).

1. Cuidando de si

Antes da pandemia, havia muita pressão para os pais serem funcionários perfeitos e mães e pais mágicos. Agora, a pressão é ainda maior. Não é só postar um quadro das fantasias de Halloween no Pinterest, é também estar no comando das tarefas escolares, preparando o almoço e snacks todos os dias, se preocupando com o que o isolamento social está causando a seu bebê de dois anos ou ao filho que está no ensino médio, o tempo todo participando de chamadas de vídeo e do afastamento de colegas.

Há também mais tensão no trabalho, entre interrupções comuns, perdas de emprego verdadeiras ou ameaças, e cronogramas irregulares. É isso que ouvimos dos leitores mais que qualquer outra coisa. Como colocou sucintamente Nedra Hutton, de Round Rock, Texas: como se manter mentalmente são? Eu me sinto como se estivesse falhando em tudo.

Na Índia, um leitor anônimo escreveu: minha empresa está dispensando funcionários no mundo todo. E se isso acontecer comigo? Isso me preocupa tanto que eu me privo de horas de sono para me dedicar o máximo possível ao meu trabalho porque não quero prejudicar meu filho de dois anos privando-o do tempo que ele merece. Então eu ouço todos recomendarem fazer exercícios físicos e cuidar da saúde. Tudo isso é tão assustador.

Eu sinto muita empatia por esses dois leitores. Há tanto a fazer e tanta preocupação incorporada em tudo. O que podemos fazer?

Becky Kennedy: Primeiro, comece dedicando a si mesmo uma dose horária de compaixão.

A autocompaixão tem o poder de transformar nossas preocupações do intolerável para o ainda difícil, mas tolerável. De hora em hora, pare o trabalho, coloque seus pés no chão e uma mão no coração, e repita o mantra: “este é um momento realmente difícil para ser pai/mãe. Estou fazendo o melhor que posso. Estou fazendo o suficiente. Eu sou suficiente”.

Segundo, pense em pequenas doses de cuidados pessoais. Isso pode significar um banho de ducha especial, três minutos de meditação, ou uma caminhada de 10 minutos sozinha. Como seus dias são extremamente exaustivos, seu corpo precisa se recuperar. Respeite essa necessidade.

Amber Coleman-Mortley: Quando você está sentindo o caos girar à sua volta, feche os olhos por alguns minutos e inspire e expire. Eu me pego repetindo a “oração da serenidade” em meus momentos de ansiedade. Ajuda. Eu também tento me lembrar de que havia uma pressão enorme sobre pais que trabalham para cumprir os padrões irrealistas mesmo antes da Covid-19. Você pode romper essa pressão focando em rotinas baseadas em bem estar, gratidão, e cuidado pessoal. De quais rituais, hábitos ou valores irrealistas você pode abrir mão? É do jantar todas as noites às 18 horas? Ou ir dormir impreterivelmente às 20 horas? Você é capaz de abdicar de um pouco da rigidez da rotina com rituais viáveis como discussões em família, mais abraços, melhores hábitos alimentares, jogar à noite com a família, horário de dormir flexível, ou ler por prazer?

Laila Tarraf: Vamos tentar dar um pouco de folga uns aos outros. As linhas que dividem trabalho e família se misturaram, o que exige que todos nós — funcionários e empregadores — devemos estabelecer limites mais fortes e praticar os cuidados pessoais de forma mais consciente.

Na Allbirds, continuamos a encorajar a flexibilidade para todos os funcionários, mas principalmente os pais que trabalham com filhos pequenos em casa. Nós interditamos os horários entre 8 e 9 horas da manhã para garantir que os pais possam fazer as crianças se organizarem pela manhã, e em uma tarde por semana não marcamos nenhuma reunião. Tentamos encorajar nossos pais a bloquear suas agendas durante o dia quando eles precisam dar atenção a seus filhos. Isso pode ser uma hora no almoço ou trinta minutos às 15 horas, quando as crianças saem da escola, ou às 16 ou 17 horas quando as crianças querem sair e brincar.

No entanto, as empresas não podem criar limites sadios para as pessoas, portanto, cabe a cada um de nós, determinar o que é necessário fazer para cuidar de nós mesmos. Os cuidados pessoais vêm em várias formas e tamanhos e se você tiver a capacidade, tempo e motivação para pular em seu Peloton ou ir correr, então ótimo. E se todos puderem dispor desse momento é hora de dar uma boa respirada, fechar os olhos e sair do computador, reservar pausas durante o dia para se alongar, ou fazer uma caminhada — isso também é ótimo.

2. Lidando com as interrupções

Provavelmente, todos nós já participamos de uma videoconferência ou uma reunião por vídeo em que uma criança “apareceu de repente”. Nossos leitores perguntaram como lidar com esse tipo de interrupção, que pode ser momentaneamente engraçadinho, mas pode ter impactos de longo prazo.

Vineeta, de Mumbai perguntou: Por causa da pandemia, estou trabalhando em casa com um bebê de um ano cuja alimentação e outras necessidades não podem ser postergadas ou pré-planejadas. Em minha empresa, trabalhar remotamente não era a norma antes da pandemia. Como não ser interpretada como pouco profissional se eu interromper ou adiar uma ligação por uma necessidade urgente do bebê? Seria melhor ser sincera sobre os motivos, ou eu seria considerada uma pessoa em quem não se pode confiar?

Andria, de Centreville, Virginia, também quer saber como lidar com as interrupções: como posso ser produtiva mesmo sendo interrompida e monitorando as crianças constantemente o dia todo? Meu foco está mudando a cada 30 minutos, e está provocando um verdadeiro colapso de atenção. Algum conselho?

Julia Beck: O colapso de atenção que você descreve é bem real, e prejudicial. Todos nós precisamos de tempo para pensar, idealizar e processar. Trabalhar em um espaço que também é escola, lavanderia e restaurante (só para mencionar alguns), é inviável. Minha resposta direta é encontrar um local onde você não pode e não quer ser interrompida. Eliminar todas as variáveis sempre presentes melhora a produtividade e protege sua saúde mental e bem-estar.

Amber Coleman-Mortley: A comunicação com seu supervisor e sua equipe é fundamental. Seja claro sobre suas necessidades e exija clareza em relação a eles, depois passe um tempo desenvolvendo uma estratégia que possa apoiar melhor a todos, e de forma equitativa. Existem pequenas manobras que podem ajudar, como por exemplo, desligar a câmera e o som até ser absolutamente necessário ligá-los?

Leia o manual do funcionário para ver como ele trata das necessidades dos pais. Você está utilizando os serviços e políticas disponíveis? Há espaço para a criatividade em relação a horários de trabalho? Como os outros pais que trabalham estão administrando a vida nesse momento, e é possível criar um grupo de apoio onde você compartilha as melhores práticas, dicas e mecanismos de enfrentamento? Se você não dispuser de um grupo de apoio no trabalho, procure sua indústria no Facebook. Há vários grupos que você pode participar para obter apoio.

Finalmente, pense em como gerenciar a disponibilidade de sua agenda. Bloqueie alguns períodos de cada semana para evitar que reuniões aleatórias sejam marcadas em horários inoportunos.

3. Dividindo a carga em casa.

Eu realmente amo/odeio essa pergunta de um leitor anônimo de Londres, que escreveu sobre as expectativas de gênero de empregadores e colegas em relação a cuidar das crianças: minha esposa desempenha uma atividade muito similar à minha. Na verdade, ela ocupa uma posição mais sênior. Quando estou participando de uma chamada por vídeo e preciso terminar antes, ou acomodar meu horário para cuidar das crianças, me perguntaram várias vezes, “o que sua esposa está fazendo?” ou “sua esposa não pode fazer isso?”

É frustrante ouvir que isso está acontecendo, embora saibamos que as mães assumem a assistência aos filhos durante a maior parte do tempo. O que as pessoas, como esse pai, podem fazer numa situação dessas?

Brad Harrington: Está na hora de os homens enfrentarem preconceitos de gênero ultrapassados como esse. Nossa pesquisa no Center for Work & Families, do Boston College, mostrou que os pais são mais suscetíveis que as mães em atender as ideias organizacionais sobre o que se espera deles no trabalho — sejam elas sinalizadas pelos colegas ou pelas percepções dos homens sobre o que significa comportamento “apropriado” em suas empresas.

Em qualquer caso, os homens precisam avançar e ser aliados sinceros. Converse com seu parceiro para tomar as decisões certas para sua família e exponha suas convicções claramente para seus colegas. Ao fazer isso, você também estará contribuindo para maior igualdade de gênero.

Becky Kennedy: Eu adoro a ideia de Kasia Urbaniak de responder questões inapropriadas com uma pergunta como uma forma de mudar a narrativa e estimular a dinâmica na relação. Eu penso que, para ser verdadeiramente impactante e eficiente, o pai aqui pode dizer algo como, “por que você pensa que minha esposa deveria fazer isso e não eu? ou “o que faz você pensar que eu não participo equitativamente das obrigações em casa?”. Isso realmente funciona porque força o interlocutor a enfrentar seus estereótipos.

4. Demissões e caça talentos

Ouvimos vários leitores que perderam o emprego durante a pandemia. Um deles, Lisa Eisensmith, de Lancaster, Nova York, perguntou: eu fui dispensada de meu emprego em tempo integral no final de julho. Eu tenho dois filhos em idade escolar e eles estão num sistema de aprendizado de meio período presencial e meio período virtual. Enquanto isso, estou procurando um novo emprego. Como abordar a situação em uma entrevista? Se eu conseguir o emprego, como abordar a situação da escola com o novo empregador?

Ouvimos também leitores que estão preocupados com os empregos e as empresas onde trabalham devido às suas responsabilidades de pai/mãe. Um leitor anônimo de Dallas, Texas, escreveu: nós organizamos nossas vidas para que o trabalho sempre tivesse prioridade máxima, mandamos nossos filhos para a escola e providenciamos assistência pós-escola para não interromper nosso dia de trabalho. Agora somos forçados a dividir nossa fidelidade à medida que as demandas de escola online e o trabalho virtual estão mais intensos que nunca. Estou preocupado porque as empresas podem querer priorizar a contratação e promoção de funcionários que não têm filhos e deixar de fora os que têm.

Essas duas questões realmente atingem o ponto central de como a criação dos filhos e o trabalho mudaram tão violentamente, enquanto que as próprias empresas (e suas normas e prioridades) talvez não tenham mudado tanto. Como você administraria esse conflito?

Laila Tarraf: poucas empresas consideram funcionários que são pais menos desejáveis que os não pais. A Covid acabará desaparecendo e eu acredito que a maioria das empresas tem uma visão de prazo mais longo.

Ao ser entrevistada para um emprego, não creio que deva esconder sua situação de maternidade, principalmente se seu trabalho começar sendo remoto. Talvez você possa abordar o assunto com possíveis empregadores perguntando que práticas e protocolos eles adotam atualmente. A maioria das empresas precisou adequar sua forma de trabalhar, portanto, fazer perguntas sobre expectativas e como os atuais funcionários estão conciliando família e trabalho lhe dará uma ideia se a empresa é uma boa opção para você.

Julia Beck: trabalhar — durante a pandemia ou não —, requer foco total e capacidade de ativar a criatividade sem limitação ou ansiedade. O ambiente geral de sua casa pode não ser ideal para você começar a procurar emprego ou participar de uma reunião importante, mas você pode encontrar ou criar momentos quando isso acontecer?

Por exemplo, Peggy, executiva de uma fintech sediada em San Francisco, me revelou que seu ponto de partida para procurar emprego era seu carro estacionado em um local tranquilo no Embarcadero onde ela podia trabalhar duas ou três horas por dia. Quando ela conseguiu um emprego, ela firmou contratos de baixo custo para encontrar o espaço de que precisava longe dos filhos, enquanto ela se estabelecia em sua nova organização (o apartamento vazio de um amigo, por exemplo, ou um Airbnb a bom preço). No final, ela encontrou uma forma de trabalhar no quintal de sua casa.

Muitas pessoas podem se surpreender pela forma como a flexibilidade introduzida pela Covid se tornará norma. Neste contexto, o leitor que escreveu sobre organizar a assistência aos filhos e seu horário de trabalho sem interrupção poderia começar a pensar em como seria organizar a assistência aos filhos e conciliar as necessidades da família. Elas podem pensar que seus gestores e suas empresas estão, na maior parte, entendendo. Afinal, quando os funcionários encontram formas de se comprometer criativamente, os empregadores também se comprometem.

5. O que as crianças estão aprendendo sobre o trabalho

Havia uma linha interessante nas respostas sobre como as crianças estão vivenciando o trabalho neste exato momento.

Eu realmente sofri um impacto com esses dois comentários. O primeiro é de Roxana Contreras, de Lima, Peru: percebi que meu filho (de três anos) está associando “ter de trabalhar” com “momento triste”, mesmo quando eu digo a ele que amo o que faço. Ele só quer brincar, e é difícil para ele entender que mamãe e papai não podem brincar sempre que ele quer.

Derya, de Dubai, fez uma pergunta parecida: minha filha percebe que quando estou trabalhando, estou estressada, infeliz, ansiosa. Constantemente me culpando por não ser capaz de esconder minhas emoções e que eu respondo irritadamente toda vez que ela entra na sala e eu estou numa ligação. Estou preocupada que ela possa associar trabalho a infelicidade ou estresse ou raiva. Como controlar minhas emoções? Estou ensinando a ela que trabalhar é desagradável?

Amber Coleman-Mortley: Para qualquer criança pequena, trabalho ou qualquer atividade que não as envolva parece um obstáculo. Três anos é uma idade difícil para aprender como esperar e respeitar o tempo e o espaço dos outros, mas, no entanto, é possível e importante.

Meu conselho é estabelecer um prazo limite e pedir que seu filho volte a ver como você está ou lhe dê um abraço quando esse prazo terminar. Às vezes, crianças muito pequenas só querem proximidade. Se possível crie espaço para seu filho pequeno trabalhar ao seu lado com um tablet durante um determinado período.

Em relação às emoções negativas associadas ao trabalho, a questão mais importante é: qual é o sentido do trabalho em sua vida e para sua família? Você precisa reconciliar isso antes de conversar com seu filho. À medida que as crianças crescem, devemos conversar sobre esses assuntos e explicar que é com o trabalho que sustentamos nossa família financeiramente. Se você ama o que faz, compartilhe essa alegria com seu filho. Se você não está gostando do trabalho, repense em como você corre atrás das paixões e alegrias da vida em qualquer lugar.

Becky Kennedy: Em vez de ser realmente bom em fazer as coisas certas logo na primeira vez, tenha por meta ser realmente bom em corrigir. Isso significa que em vez de dizer a si mesma, “não vou gritar com meu filho hoje”, diga, “se eu gritar com meu filho hoje, vou me corrigir”. Aqui está um exemplo do que pode ser um bom conserto: “oi, meu amor. Hoje mais cedo eu gritei com você. Você estava certo ao perceber isso e estou certa de que você se sentiu mal. Exatamente como você, às vezes, sente forte emoções, mamãe também as sente e estou tentando manter a calma mesmo quando estou tendo um dia difícil. Eu te amo muito”.

6. Quando a culpa corre solta.

Vários leitores perguntaram como lidar com a culpa. Andrew, de Orlando, Flórida, escreveu sobre a culpa que sente em mandar seu filho para a escola quando ele acredita não ser seguro. Laura, de Alberta, Canadá, escreveu sobre a culpa que sente por saber o que seus filhos estão perdendo durante a pandemia. Outros escreveram sobre sentirem-se pessoalmente culpados ao tomar uma decisão de sair do emprego para administrar as tarefas domésticas.

Várias outras respostas repetiram os sentimentos deste leitor anônimo de Ashburn, Virginia, que escreveu: Há uma sensação constante de culpa nos malabarismos entre ter um emprego exigente em tempo integral e conseguir tempo para cuidar dos filhos, o que finalmente nos faz ser 200% no trabalho e em casa — e isso é extremamente cansativo mentalmente.

Eu sinto muito isso. O que podemos fazer com esses sentimentos de culpa? O que eles significam? É possível não se sentir culpado exatamente neste momento?

Becky Kennedy: É importante ter em mente que quando o mundo muda, precisamos mudar. Bem, na verdade, fazemos uma coisa mais complexa: nós nos adaptamos. A adaptação é o processo pelo qual um organismo consegue se ajustar melhor ao seu ambiente. Se você está tomando decisões diferentes sobre a criação dos filhos das que tomou meses atrás, é um sinal de sua capacidade de se adaptar. É um sinal de força, e ele é necessário para a sobrevivência.

Brad Harrington: Dadas as atuais circunstâncias, culpa é a última coisa que qualquer um de nós deveria estar sentindo. Nossa empresa precisa de nós, mas nossos filhos também e, muitas vezes, suas necessidades são mais urgentes — e, sinceramente, no longo prazo, mais importantes.

Nunca houve uma oportunidade mais importante para mostrar compreensão e empatia por aqueles que estão em situação difícil. Gestores e organizações precisam oferecer condições de trabalho flexíveis sempre que for possível. Isso inclui trabalhar em casa se as crianças não puderem ficar na creche ou na escola. Talvez seja impossível trabalhar de segunda a sexta, das 9 às 17 horas neste exato momento, mas permitir que as pessoas gerenciem seu tempo de formas diferentes pode ajudar muito. Se você for afortunado e tiver um parceiro(a), esses arranjos podem permitir que os cônjuges se alternem durante a semana.

Amber Coleman-Mortley: Certamente frustraremos nossos filhos, haja pandemia ou não. Não importa quanto nosso trabalho exija de nós, nossos filhos ainda podem crescer e sentir que eles deveriam ter recebido mais um abraço, mais um brinquedo ou um sorriso. Essa é a realidade que todos os pais precisam aceitar.

Quando você começa a enfrentar os sentimentos de culpa, pode colocá-los no devido contexto. Explore o que está no cerne da culpa. Se você está tentando criar um mundo onde seu filho não sente dor nem desconforto, boa sorte. Isso é completamente insustentável para você, e predispõe seu filho a expectativas irracionais do mundo e até de seu futuro cônjuge. Se sua culpa estiver ancorada em seu ego ou em como você mede seu valor, comece a explorar seu valor como uma constante do universo que não depende de você ter concluído um trabalho “com sucesso”.

7. Lidando com a incerteza

Uma leitora anônima de Boynton Beach, Flórida, escreveu: meu filho teve Covid em abril. Felizmente ele sobreviveu. Ele cumpriu a quarentena em casa sendo que era só eu que cuidava dele. Sou mãe solteira sem nenhuma estrutura familiar de apoio. Preciso ser forte para meu filho, e serei, custe o que custar, mas quando estou sozinha com meus pensamentos me preocupo com todas as incertezas de nossas vidas. Como lidar com toda essa incerteza? Estou me esforçando, mas tudo depende de mim.

Becky Kennedy: este é um caso contundente para se discutir a ansiedade e a preocupação: a ansiedade surge da compreensão de nossa capacidade de enfrentar algumas incógnitas futuras.

Muitas vezes, tentamos superar a ansiedade enfrentando a incerteza — tentando planejar coisas e prever problemas. Mas como não podemos controlar o futuro, isso não funciona. Uma estratégia melhor é trabalhar nossas capacidades de enfrentamento e nossa estimativa de quanto elas serão eficientes. Na próxima vez que você sentir uma pontada de ansiedade, tente lidar com isso como uma conversa íntima: “eu posso enfrentar coisas difíceis, eu sempre as enfrentei e sempre as enfrentarei” ou “estou em condições de enfrentar isso se acontecer”. Lembre-se de sua resiliência.

Laila Tarraf: Quando percebo que estou entrando na toca do coelho, tento perceber o que está indo bem, e o que há para agradecer, mesmo que seja simplesmente ar puro e um teto sobre minha cabeça.

Se você estiver em um momento da vida no qual não pode conversar consigo mesma sobre ansiedade e não consegue confiar nos amigos ou familiares para ajudá-la, pense em procurar um profissional de saúde mental ou um grupo de apoio.

8. Evitando o ressentimento

Uma leitora anônima de Washington, DC, escreveu: eu me orgulho de ser confiável e responsável — por minha família, meus funcionários e os alunos que minha empresa atende — e capaz de assumir diferentes papéis ao longo do dia. Essa pandemia me forçou a questionar tudo de que me orgulhei.

Não consigo ensinar minha filha de quatro anos a ler enquanto participo de um webinar via Zoom. Não consigo ter uma conversa franca com um fundador se minha filha chora ao fundo. E não consigo manter a dieta prescrita pelo médico para minha família se faço as compras do supermercado online. Mas é isso que a pandemia espera de mim.

Tenho medo de ter um desempenho inferior a 100% no trabalho por temer perder nossa maior fonte de renda e nosso plano de saúde. Por isso, por necessidade, estou permitindo que minha vida familiar, a educação de meus filhos e nossa saúde sejam prejudicados, e pela primeira vez em minha vida adulta, eu me ressinto por ser uma mãe que trabalha.

Amber Coleman-Mortley: Ninguém está pretendendo tirar nota 10, nem ser promovido por ser “uma ótima mãe”. Apenas seja o melhor que você pode ser em um dado momento, que pode mudar ao longo do dia, da semana, do mês. Significa aceitar que “controle” não é mais uma meta da criação dos filhos. A meta deve ser crescer ou simplesmente sobreviver a esse dia.

Aqui estão algumas sugestões:

  • Faça com que qualquer uma das crianças com idade suficiente ajude nas tarefas domésticas. Elas não executarão as tarefas que você delegar com perfeição, mas você terá de aprender a aceitar isso.
  • Tente ser criativo no horário do estudo em casa. Membros da família — primos maiores, tios, tias e avós, ou amigos da família — podem passar 20 ou 30 minutos no Zoom ou no FaceTime lendo para sua filha de quatro anos?
  • Pense em como seus filhos se beneficiam por você ser um pai/mãe que trabalha. O que você pode ensinar a eles sobre amor, paciência e engenhosidade que são necessários para conciliar vida profissional e vida familiar? Exclua mensagens e pessoas negativas de sua vida. As fotos perfeitas postadas no Pinterest ou Instagram estão alimentando seus sentimentos de inadequação ou imperfeição? Você tem o poder de parar de seguir, apertar o botão descartar, e desconectar quando as postagens forem de pessoas ou conteúdos desagradáveis.

Lembre-se que esse período representa somente uma pequena porcentagem de uma longa carreira e da linha de tempo familiar. Sim, ser pais e mães que trabalham é conflitante e imperfeito. Mas também é muito recompensador. 

Laura Amico é editora sênior da Harvard Business Review.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Janeiro de 2021.

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Os insubstituíveis

Ler os clássicos do pensamento pedagógico para entender nas raízes de suas reflexões o que eles imaginaram

Por Célio da Cunha

“É clássico aquilo que persiste como rumor mesmo onde predomina a atualidade mais incompatível” Ítalo Calvino

O cenário das escolas mudou muito nestes primeiros anos do século XXI. A crescente luta pelos direitos humanos e pela universalização da cidadania, somada a oscilações econômicas, sociais e culturais, e acirrada competitividade por mercados, e tudo permeado por notáveis avanços da ciência e de sucessivas inovações tecnológicas, contribuíram para o delineamento de cenários humanos sem precedentes na história.

 Certamente, a escola erigiu-se como um dos palcos que mais sofrem as influências de todas essas mudanças paradigmáticas. Com muita frequência, os gestores e professores ficam perplexos diante de tantas incertezas e desafios que surgem no cotidiano escolar. Precisam mobilizar o melhor de suas energias e de seus conhecimentos pedagógicos, mas nem sempre encontrando caminhos e rumos que atendam às suas próprias expectativas, como também as da sociedade.

O reconhecimento da importância da educação em nosso país pode ser visto pelo longo percurso que crianças e jovens devem percorrer no cenário de complexidades, desigualdades e interrogações em que sonhos e fracassos se revezam e podem deixar marcas no itinerário da vida.

 Com os avanços da ciência da infância, a pedagogia contemporânea passou a considerar fundamental a educação desde os primeiros anos de vida. E até chegar ao final do ensino superior, é quase um quarto de século passado nas escolas. E com o reconhecimento da escola de tempo integral, o tempo de formação se amplia ainda mais. Esse longo percurso coloca em evidência a importância da escola e o que acontece dentro e fora dela.

É certo que a escola por si só não opera milagres. Seria pedir muito.  A escola faz parte de um contexto social e econômico repleto de humanidades e desumanidades. Seu maior e mais nobre objetivo será sempre o de lutar para que a dimensão humana tenha a primazia com a esperança de que essa diretriz possa iluminar os caminhos que serão percorridos durante a existência cada vez mais longeva.

Acredita-se que nesse longo percurso que crianças e adolescentes devem passar nas escolas, o papel de gestores e professores e também da família reveste-se de relevância ímpar e insubstituível. O marco das tendências atuais é de cada vez mais destacar a imprescindibilidade de uma boa formação. Há mais de 100 anos, Durkheim, em sua obra clássica sobre a evolução pedagógica, acentuou a importância de uma cultura pedagógica na formação de professores. Dizia Durkheim que não basta prescrever aos professores com precisão o que terão de fazer. É preciso também que estejam em condições de julgar, de avaliar essas prescrições, de ver sua razão, de ver as necessidades às quais respondem.

Para Durkheim, é necessário que os professores estejam conscientes das questões às quais essas prescrições trazem soluções provisórias. E isso só se consegue por meio de uma cultura pedagógica. Por isso, a importância de ler os clássicos do pensamento pedagógico para entender nas raízes de suas reflexões o que eles imaginaram muito além das prescrições e de receitas e soluções ditadas pelas circunstâncias.

Sócrates -Na linha pedagógica dos tempos, elegemos alguns clássicos em busca de ensinamentos e lições que podem ser úteis em tempos tão desconcertantes como o que estamos vivendo. O primeiro deles é Sócrates, que ensinava em praças públicas e que nos legou a importância pedagógica da pergunta e do diálogo fecundo para lembrar uma expressão usada por um educador esquecido que foi Rafael Grisi.

Por isso, Sócrates foi considerado o inventor do conceito. Empregou-o, observou Hubert (2967), para descobrir os mistérios da natureza. “Assim compreendida, continua Hubert, a educação é coisa inteiramente diferente de uma socialização, da integração de um espírito num sistema de crenças feitas e estranhas a ele, adaptação de uma vontade a um conjunto de hábitos preestabelecidos.

 “O fim supremo da educação: atingir o deus, lugar e fonte de todos os conceitos, virtudes nas almas, beleza em todas as produções da natureza e do homem”. O ideal pedagógico de Sócrates foi muito bem caracterizado na maior das obras clássicas sobre educação – A Paideia, de Werner Jaeger.

Assim, valendo-se da maiêutica de Sócrates, pode o professor, no cenário imaginado e possível, incentivar a criatividade dos alunos e ensejar a revisão de preconceitos, mostrando, por exemplo,  que o conceito de beleza veiculado pela mídia deixa à margem muitas coisas boas e belas, mas que não atendem aos critérios estabelecidos pela mídia. E certamente com esses ensinamentos o processo educativo poderia ser enriquecido de percepções importantes sobre a vida em sociedade.

Todavia, a Paideia grega entraria em declínio como também a pedagogia da pergunta de Sócrates. Em que pesem os esforços da civilização romana de levar a cultura grega para várias partes do mundo, o fato é que durante a Idade Média os “fundadores da racionalidade” ficaram à margem e muitas de suas obras escondidas em mosteiros e abadias. Apesar do esforço de Quintiliano de mostrar que a paixão de aprender depende da vontade, que não pode ser forçada, daí se concluindo que os castigos haveriam de continuar ainda por séculos, impedindo a revelação de talentos e, por conseguinte, da autorrealização humana.

A Paideia grega foi aos poucos deixando os mosteiros e, graças a vários fatores, entre eles, o dos caçadores de livros do século XV, as ideias de Sócrates, Platão e Aristóteles, para citar apenas alguns, começaram a penetrar e iluminar horizontes e novas direções do pensamento.

 Idade da Renascença. E no final do século XVI veio ao mundo um notável pensador que Jean Piaget não se cansava de admirar. Seu nome: John Amós Comenius, que depois de ler intensamente as melhores obras da época, escreve a Didática Magna, a arte de ensinar tudo a todos. E o que tem a ver essa obra de mais de 300 anos com a pedagogia do século XXI?

 Muitas coisas. A título de exemplo, um dos problemas de aprendizagem mais comuns hoje em nossas escolas: alunos que não estão conseguindo aprender.  E, se numa reunião de professores de uma escola, convocada para a elaboração do projeto pedagógico de instituição escolar, Comenius fosse chamado, ele recomendaria:

Deve-se inflamar, de qualquer modo nas crianças, o desejo ardente de saber e de aprender;

O método de ensinar acende-se e favorece-se nas crianças, pelos pais, pelos professores, pela escola, pelas próprias coisas, pelo método e pelas autoridades civis;

Os professores, por sua vez, se forem afáveis e carinhosos, e não afastarem de si os espíritos com qualquer ato de aspereza, mas os atraírem afetuosamente com atitudes e palavras paternais(…) facilmente conseguirão tornar-se senhores de seus corações, de modo que eles sintam até mais prazer em estar na escola que em casa.

Importância do Estado – Observe-se a atualidade pedagógica dos ensinamentos de Comenius e a importância que ele atribui às relações entre mestres e discípulos, como também a atenção que ele dispensa à articulação com a família, a escola, os pais e as autoridades civis. E por que autoridades civis?  Porque Comenius já percebia a importância da responsabilidade do Estado na política educacional, que deveria estar integrada desde a sala de aula com gestores e professores capazes de conquistar os corações de crianças e adolescentes, de modo a tornar a escola prazerosa, com os pais presentes e com o poder público consciente de sua responsabilidade.

Comenius viveu numa época de mudanças paradigmáticas, com o Renascimento, a Reforma e a Contrarreforma e notável impulso da ciência com Descartes, Galileu, Kepler, Newton, entre outros. Essas mudanças continuariam e chegariam ao século XVIII, o século do Iluminismo, das Luzes, fase da história em que a razão humana eleva-se ao status de guia suprema dos rumos pelos quais deveria trilhar a humanidade.

 Diderot, Voltaire, Locke, Smith, Montesquieu, para lembrar alguns dos expoentes do pensamento dessa época, indicam e postulam novos horizontes. Porém, pertenceu também a esse século um dos maiores pensadores da educação de todos os tempos, que lança alguns pressupostos indispensáveis para uma verdadeira educação que transcenda a supremacia da razão. Seu nome: Jean-Jacques Rousseau (1712-1778).

 Se retomarmos o cenário com os professores reunidos para discutir o projeto da escola e uma professora pedir a palavra e advertir que não se poderia pensar o projeto pedagógico sem antes o colegiado discutir o conceito de educação, certamente sua proposta será aceita, seguindo-se várias percepções como: o fim da educação é preparar os jovens para a vida; adquirir o domínio dos conhecimentos necessários ao mundo de hoje; preparar para o mundo do trabalho etc.

E se Rousseau fosse chamado para essa reunião, ele expressaria sua opinião:

Viver é o ofício que quero ensinar-lhe. Ao sair de minhas mãos, concordo que não será nem magistrado, nem soldado, nem padre. Será homem em primeiro lugar; tudo o que o homem deve ser, ele será capaz de ser, se preciso, tão bem como qualquer outro; e ainda que a fortuna o faça mudar de lugar, ele sempre estará no seu;

Tem-se muito trabalho para buscar os melhores métodos de ensinar a ler; inventam-se escrivaninhas, mapas, faz-se do quarto da criança uma oficina gráfica. Locke pretende que a criança aprenda a ler com os dados. Não é uma invenção bem pensada? Que pena. Um meio mais seguro do que tudo isso é aquele que sempre é esquecido: o desejo de aprender. Dai esse desejo à criança, e depois deixai vossas escrivaninhas e vossos dados, pois qualquer método lhe servirá;

De onde provém a fraqueza do homem? Da desigualdade existente entre a sua força e os seus desejos. Nossas paixões tornam-nos fracos, pois para satisfazê-las precisamos de mais forças do que as que a natureza nos deu. Diminui, pois, os desejos, e será como que aumentásseis as forças; quem pode mais do que deseja tem forças de sobra e certamente é um ser muito forte.

 É provável que após terem ouvido Rousseau,  o projeto pedagógico da escola inclua preocupações e alguns objetivos mais próximos da ideia de que a educação, antes de se curvar a circunstâncias que podem ser efêmeras e frágeis, atente para a necessidade de formar pessoas, porque, assim sendo, as crianças e jovens de hoje, qualquer que seja a profissão escolhida, pautarão sua vida por valores da essencialidade humana.

As Luzes do século XVIII, sobretudo as de Rousseau, continuariam nos séculos seguintes a iluminar mentes e experiências. E uma das mais brilhantes foi a de John Dewey (1859-1952) que pensou o processo educativo e a escola com a perspectiva de formar mentes livres e democráticas.

A sua obra magna, Educação e democracia, tornou-se um clássico de leitura indispensável para os educadores de qualquer grau ou modalidade do ensino. Exerceu profunda influência em Anísio Teixeira que com ele estudou na Universidade de Columbia. E se a finalidade da educação é a de formar pessoas, como queria Rousseau, as ideias de Dewey poderiam ajudar a atingir esse objetivo. Assim, além de Sócrates, Comenius e Rousseau, Dewey e também Anísio Teixeira foram “convidados” a fazer parte da reunião dos professores para expor suas ideias sobre como enfrentar as dificuldades de aprendizagem e eventuais insucessos:

Dewey:

Dewey pensou o processo educativo e a escola com a perspectiva de formar mentes livres e democráticas. Como aprender, de fato, honestidade, bondade, tolerância, no regime de “deveres” marcados para o dia seguinte? Só uma situação real da vida, em que se tenha de exercer determinado traço do caráter, pode levar à sua prática e, portanto, à sua aprendizagem. Daí ser necessário que a escola ofereça um meio social vivo, cujas situações sejam tão reais quanto as de fora da escola.

Anísio:

Deve-se partir para a vida como para uma aventura. Se se tivesse de aconselhar uma atitude única, aconselharíamos a atitude esportiva. Cada um dos momentos da vida é um jogo com o futuro. Quanto mais armado para a luta, melhor. Vitória e derrota, todas têm, porém, a sua parte do prazer. Mais do que isso. O verdadeiro prazer está na luta. Se bem-sucedida, a luta de amanhã será mais interessante. Se a sorte não for favorável, a experiência valeu os momentos vividos, ensinou coisas novas e a expectativa de melhor êxito estará sempre acesa no coração dos homens

Veja-se como as reflexões de ambos os pensadores se complementam e podem dar uma direção mais segura ao processo educativo.

Dewey e Anísio marcaram profundamente o pensamento pedagógico brasileiro. Suas ideias e ensinamentos estão vivos e atuais e somam-se aos esforços para fazer da escola uma instância de aprendizagens, alegrias e permanente ressignificação das experiências de vida.

 Suas ideias foram aos poucos se incorporando nos discursos e até nas práticas como nas escolas-parques de Brasilia ou nos Cieps do Rio de Janeiro. Na década de 1960, outros clássicos da educação entraram na luta, sendo o principal deles o educador pernambucano e hoje patrono da educação nacional – Paulo Freire.  Suas reflexões sobre o contexto de abandono e esquecimento dos segmentos mais vulneráveis do Nordeste e do Brasil contribuíram para a proposta de uma pedagogia dos oprimidos. Suas ideias percorreram o mundo e elevaram-se à condição de prioritárias para pensar e planejar a educação não apenas do Brasil, mas de vários países. Assim, a sua presença na “reunião” dos professores que a essa altura estava discutindo o desafio da gestão e da participação democrática torna-se imprescindível:

(…) a necessidade inadiável que tem o nosso processo educativo de estabelecer relações de organicidade com esta atualidade para que, só assim , possa assumir a posição de instrumentalidade em dois planos: o da preparação técnica de nosso homem, com que se inserirá aptamente no desenvolvimento econômico do país; e o da criação de disposições mentais democráticas, críticas e permeáveis, com o que se situará legitimamente no crescente surto de democratização cultural e política, uma das manifestações do nosso “hoje”;

Todos os analistas de nossa formação histórico-cultural têm insistido na nossa ‘inexperiência democrática”, na ausência, no tipo de formação que tivemos, daquelas condições necessárias à criação de uma consciência participante que nos tivesse levado à feitura da nossa sociedade com ‘nossas próprias mãos”, o que caracteriza, para Tocqueville, a essência da própria democracia.

Provavelmente as palavras de Paulo Freire tenham sido relevantes para colocar em pauta o papel da escola para superar o déficit de democratização acumulado durante séculos de colonização, sobressaindo, dessa forma, a necessidade de formar mentes abertas, críticas, participantes, como as que foram possíveis na construção da maior democracia do Ocidente, a dos Estados Unidos, tão bem caracterizada por  outro clássico da ciência política, que foi Alexis de Tocqueville.

A “reunião” prosseguiu com os professores aprofundando suas reflexões sobre como deveria ser elaborado o projeto da escola para o início do semestre. Neste momento, o diretor da escola convida para emitir suas opiniões dois dos maiores pensadores modernos da educação, Jean Piaget e Vigotsky. A eles são dadas as palavras:

Piaget:

Podemos agora compreender o que são os mecanismos funcionais comuns a todos os estágios. Pode-se dizer de maneira geral (não comparando somente cada estágio ao seguinte, mas cada conduta, no interior de qualquer estágio à conduta seguinte) que toda ação – isto é, todo movimento, pensamento ou sentimento – corresponde a uma necessidade. A criança, como o adulto, só executa alguma ação exterior, ou mesmo inteiramente interior, impulsionada por um motivo e este se traduz sempre sob a forma de uma necessidade (uma necessidade elementar ou um interesse, uma pergunta etc,). Ora, se como já bem mostrou Claparède, uma necessidade é sempre a manifestação de um desequilíbrio

VIGOTSKY:

Quando a criança passa a essa variedade de pensamento já superou até certo ponto o seu egocentrismo. Já não confunde as relações entre as suas próprias impressões com as relações entre os objetos – um passo decisivo para se afastar do sincretismo – e caminha em direção à conquista do pensamento objetivo. O pensamento por complexos já constitui um pensamento coerente e objetivo.

Tanto Piaget quanto Vigotsky examinaram em profundidade e experimentalmente a evolução do pensamento da criança, com subsídios fundamentais para a condução e melhoria do processo educativo.  A leitura de suas obras indica que, do ponto de vista pedagógico, a compreensão da evolução da criança e do adolescente, por diversas fases e de lógicas do pensamento em cada etapa, é imprescindível com vistas a uma perspectiva de desenvolvimento integral de crianças e jovens. Indicam que os alunos devem estar na centralidade do projeto pedagógico; e mostram ainda que o ofício docente está entre os mais complexos e, contraditoriamente, um dos mais degradados como salientou recentemente Maurice Tardif, um dos mais eméritos estudiosos da profissão docente.

Por último, aproveitando a oportunidade da crise sanitária mundial, com efeitos desastrosos não somente na economia, mas, sobretudo, nos segmentos mais desfavoráveis, colocando à vista o enorme desafio das “múltiplas desigualdades” para lembrar o título de um livro de François Dubet. Como atesta o histórico protesto nos Estados Unidos contra mais uma barbárie cometida, creio ser oportuno incluir Darcy Ribeiro entre os clássicos. E caso fosse ele também convocado para a reunião dos professores, diria:

Nós brasileiros, nesse quadro, somos um povo em ser, impedido de sê-lo. Um povo mestiço na carne e no espírito, já que aqui a mestiçagem jamais foi crime ou pecado. Nela fomos feitos e continuamos nos fazendo. Essa massa de nativos oriundos da mestiçagem viveu por séculos sem consciência de si, afundada na ninguendade. Assim foi até se definir como uma nova identidade étnico-nacional, a de brasileiros.  Um povo até hoje, em ser, na dura busca de seu destino.

E qual o sentido pedagógico desse excerto de O povo brasileiro de Darcy Ribeiro, com profundas implicações no projeto pedagógico de uma escola? A Lei Áurea precisa ser regulamentada de modo a completar a abolição da escravatura, cabendo à escola fazer a sua parte.

Célio da Cunha

Professor Permanente do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Educação da Universidade Católica de Brasília; antes: Assessor Especial da Unesco no Brasil, Professor da FE-UNB e Superintendente de Ciências Humanas e Sociais do CNPq

Obras pesquisadas para a produção desta matéria:

• CALVINO, Ítalo. Por que ler os clássicos? S.Paulo: Companhia das Letras, 1993
• DEWEY, JOHN. A escola e a reconstrução da experiência. In:
• WESTBROOK, R.B. John Dewey. Coleção Educadores. Recife: Fundaj,2010
• FREIRE, Paulo. Educação: atualidade brasileira. S.Paulo: Cortez Editora-IPF, 2001
• HUBERT, René. História da pedagogia. 2ª. ed. S.Paulo: Editora Nacional, 1967
• JAEGER, Werner. Paideia. S.Paulo: Martins Editora, 1979
• PIAGET, Jean. Seis estudos. Rio: Forense, 1967
• ROUSSEAU, Jean-Jacques. Emílio ou da educação. 3ª.ed. S.Paulo: Martins, 2004
• TEIXEIRA, Anísio. Pequena introdução à filosofia da educação. Rio: Editora UFRJ, 2007
• VIGOTSKY, Lev Semionovich. Textos selecionados por Edgar Pereira Coelho. In: VIGOTSKY, L.S. Coleção Educadores. Recife: Fundaj, 2010


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Junho/Julho de 2020.

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Para identificar os riscos com antecedência, invista em análise de dados

Ajude a fazer as perguntas certas e aprender mais rápido.

Por Cassie Kozyrkov

Provavelmente você já ouviu líderes empresariais justificarem sua paralisia numa crise alegando que toda organização voa às cegas em tempos de profunda incerteza. Mas, na verdade, alguns líderes sabem exatamente para onde vão. Eles sabem o que é preciso para traçar um caminho para atravessar a turbulência do mercado, e criaram organizações com grande consciência situacional.

Quando se trata de desenvolver a capacidade de descobrir que rumo as coisas estão tomando e responder agilmente a um ambiente em mudanças, nada é mais importante que a análise de dados. Infelizmente, nos últimos anos, analytics (também conhecida como mineração de dados ou inteligência empresarial) tornou-se o enteado malquisto das ciências de dados, ofuscado pelo aprendizado de máquina e pela estatística. Essas duas disciplinas posicionam a sofisticação matemática sobre uma base de intuição humana, criando uma ilusão sedutora de objetividade e uma orientação ágil. Ironicamente, das três, a análise de dados é a competência essencial para navegar durante as crises.

As soluções que se baseiam em IA e em aprendizado de máquina seguem em sintonia durante tempos estáveis, mas desaparecem quando o desastre assoma. Essas tecnologias automatizam as tarefas extraindo padrões dos dados e transformando-os em instruções. Esses modelos podem se tornar rapidamente obsoletos quando os inputs do sistema mudam. A análise de dados, no entanto, alerta quando as regras do jogo estão mudando. Sem esse tipo de alerta, as soluções de automação podem se degradar em instantes, deixando você exposto a choques exógenos.

Na crise, a estatística tem uma desvantagem. Os estatísticos ajudam os tomadores de decisão a obter respostas rigorosas. Mas, e se eles estiverem fazendo as perguntas erradas? Embora habilidades estatísticas sejam necessárias para testar hipóteses, os analistas têm a perspicácia de apresentar desde o início as hipóteses certas. Para utilizar a estatística sem a análise de dados, você precisaria ter confiança absoluta em suas suposições — o tipo de confiança que é temerária quando a crise lhe puxa o tapete.

Os analistas prosperam na ambiguidade. Seu talento é a exploração, que os torna particularmente bons em prever e responder a crises. Buscando informação crítica em fontes de dados internas e externas, os analistas têm uma indicação do que está acontecendo. Eles podem perscrutar o horizonte em busca de tendências e formular questões sobre o que está por trás delas. Sua função é inspirar executivos com possibilidades instigantes, mas qualificadas. Uma vez que as hipóteses de mais alta prioridade foram pré-selecionadas pelos líderes, então está na hora de chamar um estatístico para submetê-las a um teste de pressão e separar os verdadeiros insights das pistas falsas.

Em tempos favoráveis, grandes organizações desenvolvem competências de análise de dados para fortalecer sua capacidade de inovação. A habilidade dos analistas de encontrar pistas em itens como mudança de gostos do cliente pode ajudar as empresas a aproveitar oportunidades antes que concorrentes menos espertos o façam. No entanto, quando as coisas se complicam, o que parecia ser um propulsor de uma inovação inestimável se transforma em rede de proteção indispensável. Certamente, alguns eventos são impossíveis de prever — os verdadeiros cisnes negros —, mas lidar com as consequências requer olhos bem abertos.

Infelizmente, é muito difícil improvisar um departamento de análise de dados consistente em cima da hora. As habilidades técnicas que permitem que os analistas digiram os dados na velocidade da luz simplesmente aumentam o volume de informações que eles encontram. Para localizar uma preciosidade nos dados é preciso algo mais. Sem conhecimento da área, visão empresarial e fina intuição do valor prático das descobertas — bem como de habilidade de comunicação para transmiti-las eficientemente aos tomadores de decisão —, os analistas precisam se esforçar muito para serem úteis. Leva tempo para eles aprenderem a julgar o que é importante além do que é interessante. Não espere que eles sejam a solução mágica da sua crise. Veja-os como investimento para quando você mais necessitar de agilidade.

Também leva tempo para ter acesso a fontes de dados promissoras de que os analistas precisam. Idealmente, os gestores não esperam por uma grande disrupção para criar vínculos com vendedores de dados, parceiros industriais e especialistas em coleta de dados. Tenha em mente que, diante de um choque extremo, suas fontes de dados históricas podem tornar-se obsoletas. Se sua compreensão do passado não consegue lhe oferecer uma visão prática do mundo de amanhã — talvez porque a pandemia tenha mudado tudo —, pouco importa se sua informação foi boa ontem. Você precisa de nova informação. Depois do desastre financeiro de 2008, por exemplo, os bancos do mundo todo reconheceram que deveria haver uma vantagem em analisar sinais não tradicionais da capacidade de endividamento, como dados de cartões de fidelidade de supermercados, mas nem todos os atores estavam igualmente posicionados para acessá-los.

Além disso, seus estoques de dados internos podem precisar de processamento especial antes de os analistas poderem minerá-los, por isso vale a pena pensar em contratar engenheiros de suporte de dados. Se a análise de dados é a disciplina que os torna úteis, então a engenharia de dados é a disciplina que os torna utilizáveis. Ela fornece a infraestrutura dos bastidores que compatibiliza relatórios de máquinas e de bancos de dados gigantescos com os kits de ferramenta da análise de dados.

Quando eu comecei a explicar a importância da análise dados nas conferências, eu acreditava que convencer a plateia de seu valor era a parte mais fácil. O clima mudou quando eu expliquei a pegadinha: análise de dados é investimento de tempo. Não queira encontrar algo útil em cada incursão a um conjunto de dados. Para ser bem-sucedida na exploração, sua organização precisa de uma cultura de análise de dados descomprometida. Como líder, você é responsável por determinar o escopo (que fontes de dados devem ser analisadas) e o prazo (“você tem duas semanas para explorar esta base de dados”). Depois você precisa garantir que os analistas não serão punidos se voltarem de mãos vazias.

Quando os líderes empresariais entendem que a análise de dados representa um investimento que pode não trazer vantagens imediatas, eu chego ao próximo obstáculo: a percepção de que somente uma organização grande e tecnologicamente sofisticada, como a Alphabet, tem condições de pagar por ela. Isso é um absurdo. Minha experiência mostra que a probabilidade de as analíticas prosperarem é maior em startups que em gigantes consolidadas.

As startups investem naturalmente em análise de dados enquanto tentam navegar em um novo mercado, e vários generalistas assumem uma parte do trabalho exploratório. Então, à medida que a startup cresce, a cultura muda. Os funcionários são menos confiáveis e se tornam mais responsáveis pelo retorno de seus esforços, e uma gestão demasiado zelosa sufoca oportunidades de crescimento da análise de dados. Os analistas contratados nessa cultura raramente chegam a curtir a parte mais interessante de seu trabalho — exploração; em vez disso, atuam como motores de busca humanos e zeladores de painéis de instrumentos. Muitos desistem pela frustração de ver seu potencial desperdiçado.

Criar uma cultura onde a análise de dados possa crescer requer liderança forte. À medida que as organizações crescem, somente as mais visionárias terão coragem de promover um verdadeiro departamento de análise de dados e garantir que os líderes empresariais possam acessá-lo e ser influenciados por ele. As indústrias que mais sofreram com uma crise anterior — o setor bancário é um bom exemplo — são as que terão maior probabilidade de investir em análise de dados e aplicá-la à gestão de risco.

Tornar-se líder em analytics requer comprometimento para confiar em seus analistas e dar-lhes espaço para fazer seu trabalho. Afinal, o trabalho deles será de revelar ameaças que você nem pensou que poderiam estar no seu radar. Esse tipo de trabalho não pode ser gerenciado com cronômetro e checklist.

Crises como uma pandemia — quando ninguém sabe as respostas, e a incerteza é grande — nos lembram de como é importante fazer as perguntas certas. A análise de dados dá às empresas uma vantagem de aprendizado e adaptação. Quando o mundo de repente vira de cabeça para baixo, os que aprendem mais rápido têm melhores chances de ser bem-sucedidos. Empresas inteligentes investirão em análise de dados hoje para estar na dianteira do que quer que o amanhã lhes reserve.


Cassie Kozyrkov é cientista chefe de decisão da Google.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Julho de 2020.

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A escola intermitente

O currículo terá de ser simplificado ou adaptado para garantir a continuidade pedagógica de muitos alunos, tornando a escola mais flexível e, portanto, mais adaptável

A evolução da pandemia nas diferentes sociedades está testando a resistência de toda a população em múltiplos aspectos: econômicos, trabalhistas, psicológicos, sociais e de saúde, entre outros. Alguns setores tiveram de enfrentá-la com maior proximidade e risco para evitar contágio. Mesmo alguns deles, como a saúde, epicentro da intervenção preventiva e paliativa, sentiram o esgotamento e os efeitos do estresse ao extremo do desequilíbrio. Como não poderia deixar de ser, o mundo educacional também respondeu. E se a princípio administrou o confinamento escolar com incertezas, a distância e tendo de responder rapidamente às mudanças e à demanda, então teve tempo para refletir, ler e organizar as necessidades que surgiram e os efeitos medidos, de forma a ajustar uma resposta mais estruturada, segura e coerente na nova escola que queremos ou que possamos ter.

Com efeito, pensamos que a nova escola deve ser face a face, para que possa ser uma escola. Uma tela não é uma escola, o que não diminui nem um pouco a necessidade de digitalização. Mas a mensagem implícita desta pandemia, de que as outras pessoas com quem interagimos são uma possível ameaça à nossa própria saúde, é uma mensagem devastadora para a convivência face a face, especialmente para a escola, onde os professores sabem que é impossível (difícil?) manter as medidas de segurança o tempo todo (grupos, salas de aula, corredores, recessos, refeitórios, transporte, …) com as relações professor/aluno, vagas disponíveis e disponibilidade atual de professores. Na Espanha, muitas equipes de gestão escolar afirmam que não poderão garantir as orientações que as administrações públicas assinalaram como adequadas para o regresso às aulas. Isso nos desenha uma paisagem de presença, confinamento ou semipresença que nos faz ver uma escola intermitente.

A nova escola deve curar muitas feridas e lacunas causadas pela evolução desta pandemia em nossos alunos e professores. Terá de compensar mais e melhor as desigualdades tecnológicas dos menores e seus ambientes para garantir oportunidades para todos. O currículo terá de ser simplificado ou adaptado para garantir a continuidade pedagógica de muitos alunos e o progressivo avanço dos mesmos, tornando a escola mais adaptada e, portanto, mais adaptável. Deve ser um espaço ativo de colaboração com as famílias também para facilitar e possibilitar níveis de alimentação, proteção, vínculo, apoio e acompanhamento, principalmente entre os mais vulneráveis. Será necessário fortalecer redes de apoio (estruturas e equipes) dentro das escolas de adultos e menores que ajudem a enfrentar os problemas de ansiedade, depressão, solidão, medo, estresse ou desconexão (saúde mental) já ocorridos. E que vão acontecer nesta nova escola, às vezes presencialmente e a distância. Isso exigirá ser capaz de preencher algumas lacunas afetivas e emocionais promovendo uma pedagogia de cuidado e apoio. E essa mentoria deve ser estendida também aos acadêmicos, ajudando a organizar os horários de trabalho e estudo e promovendo o trabalho colaborativo e o networking.

Sem dúvida, será uma escola que terá de se tornar mais versátil e adaptada à realidade de uma sociedade cada vez mais líquida e com uma evolução mais incerta, com desafios como sustentabilidade, decrescimento, independência de pensamento ou não discriminação.

Esta nova escola é também desafiada por outra das mensagens implícitas que esta pandemia deixa para toda a sociedade. É a interdependência pessoal e intergeracional que nos torna todos participantes numa jornada comum interligada que devemos partilhar com respeito, na qual o sentido de nossas ações acaba impactando o bem-estar alheio, por meio de uma cadeia de causa-consequências. Isso faz com que seja necessário implantar ainda mais na escola o trabalho de convivência escolar e valores morais, e a construção explícita e intencional no currículo dos jovens de conquistas como a empatia, a solidariedade ou o respeito aos direitos dos outros. Debater a independência pessoal dos direitos individuais versus a interdependência coletiva dos deveres. Ou seja, até que ponto presumo mudar individualmente para tornar o coletivo mais sustentável, possível e saudável. Uma formação necessária para a convivência democrática, sem dúvida, ainda pendente.

E devemos continuar a fazer tudo isso com nossos alunos em nossas escolas quando voltarmos. Portanto, vamos montar um plano coerente que capture essas ideias. Vamos organizar o reencontro, para fazer uma catarse na experiência, para expressar e compartilhar coletivamente que estamos juntos fisicamente novamente, reiterando nosso desejo de mudança e consciência da interdependência. Esse projeto será inevitável nas escolas. Isso significa transferir o eixo da programação para as competências educacionais, nas possibilidades dos alunos de enfrentá-las e em sua funcionalidade formativa. Dando a eles a palavra em uma escola da qual eles gostam e à qual pertencem. Levar os alunos a pensar e ensiná-los a fazê-lo, de forma crítica, traçando acordos que lhes permitam viver em paz, sem discriminação ou violência e respeitando as diferenças. Esse será o aprendizado que esta nova escola necessária lhes trará, assegurando-lhes independência de pensamento como forma de viver de forma positiva. Valores democráticos, enfim, da sociedade de que precisamos e que ainda não temos.

José Maria Avilés Martínez é doutor em Psicologia e professor da Universidade de Valladolid, na Espanha. Referência global em pesquisas sobre bullying e cyberbullying.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Setembro de 2020.

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Construção de uma etapa significativa

Em 3 de agosto, o Estado de São Paulo anunciou a homologação do currículo do novo ensino médio, o primeiro do país. Os itinerários formativos oferecem 12 opções de cursos estruturados em 1.350 horas. Somando com a formação básica, o currículo paulista tem 3.150 horas. A previsão é que algumas escolas estaduais implantem o novo modelo para seus alunos do 1º ano em 2021.

A nova lei, que inclui a Base Nacional Comum Curricular (BNCC) do ensino médio, foi homologada em 2018 pelo então ministro da Educação e hoje secretário estadual de Educação de São Paulo, Rossieli Soares. O secretário também coordena a Frente Nacional de Currículo e Novo Ensino Médio do Conselho Nacional de Secretários de Educação (Consed). Confira, a seguir, a entrevista exclusiva com o secretário.

Qual o papel do senhor no Consed em relação ao novo ensino médio e como o conselho está apoiando para a reforma acontecer?

Atualmente, lidero a Frente Currículo e Novo Ensino Médio, uma das frentes de trabalho do Consed que tem como objetivo apoiar a elaboração dos novos currículos e a implementação do novo ensino médio. Desde 2012, o Consed tem um GT voltado ao ensino médio, o qual foi responsável por debates, seminários e coleta de evidências que culminaram na atual reforma. A frente, após a aprovação da lei e da BNCC, atua com formação aos técnicos das secretarias estaduais (coordenadores, equipe de currículo, entre outros) e apoio à gestão. Promovemos quatro encontros formativos presenciais e dois a distância, atingindo mais de 1.300 pessoas. Realizamos um acompanhamento nacional das ações, reuniões com as equipes técnicas para apoiar as equipes locais no processo de implementação e engajamos o grupo de secretários/as para a troca de experiências a fim de garantir um ensino médio voltado aos interesses e protagonismo dos jovens brasileiros.

Quais os principais desafios para o novo ensino médio ser implantado nas escolas brasileiras?

Dentre os desafios, a ampliação da carga horária para 1.000 horas/anuais, a adequação das avaliações como o Enem e dos livros didáticos e, principalmente, a garantia da flexibilização curricular. Implementar um ensino médio que dialogue com a realidade da juventude e se adapte às necessidades dos estudantes é diferente do que temos hoje. Enquanto a taxa de abandono nos anos iniciais é de 0.7% e nos anos finais 2.4%, no ensino médio isso sobe para 6.1%, ou seja, precisamos tornar a etapa significativa e relevante aos jovens. As redes precisam elaborar novos currículos, formar os professores, rever os materiais e repensar a arquitetura, de modo a garantir o desenvolvimento do projeto de vida dos alunos, integração curricular por área do conhecimento e opções de itinerários formativos, que permitirão aos alunos a escolha com as quais mais se identificam e a possibilidade da formação profissional. Apesar dos desafios, a mudança é necessária e urgente.

O aumento da carga horária implica um maior investimento no salário dos professores ou novos contratos. Já há um investimento maior pensando nisso? De onde virá o financiamento para a implantação da reforma?

Primeiro, a rede precisa realizar um bom diagnóstico das suas condições de oferta para verificar quais as possibilidades de rearranjo e alocação de professores para a implementação do novo ensino médio. Depois, estudar a arquitetura da implementação, pensar os cenários, firmar parcerias, entre outros. Em alguns casos, pode haver a necessidade de contratar mais professores; uma possível solução é criar um modelo em que o jovem poderá fazer parte da carga horária comum em uma escola e parte flexível, 1.200h, em outra. Isso tem capacidade de otimizar a oferta na rede e o investimento já alocado.

Em relação a desenvolver habilidades e competências e sair do foco apenas de conteúdo e, mais ainda, do professor se tornar um mediador, esse educador já formado precisa de uma formação continuada. Sabe como isso ocorrerá? De que forma o Estado de São Paulo já vem apoiando ou pretende apoiar os educadores e como está esse debate em nível nacional?

Isso precisa ocorrer. Recentemente tivemos a divulgação do Ideb 2019 e, apesar do avanço de 0.4, saindo de 3.8 em 2017 para 4.2 em 2019, o país ainda está distante da meta projetada de 5 pontos. Em âmbito nacional, por meio da Frente Currículo e Novo Ensino Médio do Consed que lidero, estamos apoiando as secretarias estaduais por meio de formações e apoio técnico para que criem bons planos de formação de professores para a implementação dos novos currículos.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Outubro de 2020.

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O futuro de nosso trabalho remoto

As melhores práticas para organizações totalmente remotas

Antes de 2020, havia um movimento fermentando nas organizações do ramo do conhecimento. A tecnologia pessoal e a conectividade digital avançaram tanto e tão rápido que as pessoas começaram a se perguntar se de fato precisavam trabalhar juntas num escritório. A resposta veio durante os lockdowns da pandemia. A grande maioria de nós, na verdade, não precisa trabalhar lado a lado com os colegas no mesmo local. Funcionários, equipes, forças de trabalho inteiras podem ter bom desempenho e ao mesmo tempo estar completamente espalhados — e estão. Por isso, agora as perguntas são outras: organizações total ou majoritariamente remotas são o futuro do trabalho do conhecimento? O trabalho remoto (Work-from-anywhere ou WFA, na sigla em inglês) veio para ficar?

Sem dúvida, o modelo oferece benefícios notáveis para as empresas e funcionários. Elas reduzem ou eliminam custos de instalações, contratam e aproveitam talentos globalmente mitigando as questões de imigração e, como mostra a pesquisa, talvez até aumentem a produtividade. Os empregados podem morar onde quiserem, eliminar os trajetos diários de ida e volta e desfrutar de melhor equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal. No entanto, restam dúvidas de como o WFA afeta as comunicações, incluindo brainstorming e resolução de problemas; compartilhamento de conhecimento, socialização, camaradagem e tutoria; remuneração e avaliação de desempenho; segurança de dados e regulamentação.

Para melhor entender como os líderes podem aproveitar o lado positivo do WFA e, ao mesmo tempo, superar os desafios e evitar resultados negativos, analisei várias empresas que adotaram total ou majoritariamente a modalidade remota de trabalho. Algumas delas: o Escritório de Patentes e Marcas dos Estados Unidos, ou USPTO (com várias centenas de funcionários WTA); Tulsa Remote; Tata Consultancy Services, ou TCS (empresa global de serviços de TI que anunciou seu plano de em 2025 ter 75% de suas atividades remotas); GitLab (maior empresa mundial completamente remota, com 1,3 mil funcionários); Zapier (empresa de automatização de fluxo de trabalho, com mais de 300 funcionários, nos Estados Unidos e em 23 outros países; e a MobSquad (startup canadense que emprega funcionários WFA).

A crise da covid-19 abriu a mente de líderes seniores à ideia de adotar o WFA para toda a sua força de trabalho ou parte dela. Além da TCS, que inclui Twitter, Facebook, Shopify e Siemens, e o Banco Estatal da Índia anunciaram que o trabalho remoto continuará permanente mesmo depois que a vacina estiver disponível. Outra organização que estudei é a BRAC, uma das maiores ONGs do mundo com sede em Bangladesh. Obrigada a trabalhar remotamente este ano, ela está decidindo o modelo de trabalho que vai adotar no longo prazo.

Se sua organização está pensando num num programa de transição ou na adoção do WFA, este artigo pode fornecer um guia.

BREVE HISTÓRIA DO TRABALHO REMOTO

Indiscutivelmente, a transição em grande escala do trabalho tradicional para o trabalho remoto começou com a adoção de políticas de home-office (Work-from-home ou WFH, na sigla em inglês) na década de 1970, quando o aumento do preço da gasolina, provocado pelo embargo do petróleo pela OPEP em 1973, aumentou o custo do deslocamento de casa para o trabalho e vice versa. Essas políticas permitiram que as pessoas evitassem os escritórios físicos preferindo trabalhar em casa, em espaços compartilhados, ou em outros locais como cafeterias e bibliotecas públicas, esporadicamente ou em regime parcial ou integral, com a expectativa de apresentar-se pessoalmente na empresa de tempos em tempos. Os funcionários tinham a opção controlar sua agenda diária, reservando tempo de buscar os filhos na escola, fazer compras ou praticar exercícios durante o dia sem precisar “dar uma escapada” do escritório. Eles gastam menos tempo no deslocamento de casa para o trabalho e, em geral, solicitam menos licenças médicas.

Graças ao advento dos computadores pessoais, da internet, emails, conectividade de banda larga, laptops, celulares, computação em nuvem e videotelefonia, a adoção do WFH aumentou na década de 2000. Como observaram os pesquisadores Ravi S. Gajendran e David A. Harrison em um artigo de 2007, esta tendência foi acelerada pela necessidade de atender, por exemplo, à Lei de Deficientes Americanos de 1990, e às exigências da Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego dos EUA.

As pesquisas mostram melhorias de desempenho. Um estudo de 2015 realizado por Nicholas Bloom e coautores revelou que quando os funcionários aderiram às políticas do WFH, sua produtividade aumentou 13%. Nove meses depois, quando os mesmos empregados tiveram a opção de escolher entre permanecer em casa e voltar ao escritório, os que escolheram a primeira opção mostraram melhor desempenho: sua produtividade tinha aumentado 22% em relação ao período anterior ao estudo. Isso sugere que talvez as pessoas devessem decidir por si mesmas a modalidade de trabalho (casa ou escritório) mais conveniente para elas.

Nos últimos anos, mais e mais empresas permitiram que seus funcionários trabalhassem em casa. É verdade que várias corporações, como a Yahoo e IBM, inverteram esse curso antes da pandemia, solicitando que seus funcionários reassumissem o trabalho presencial na tentativa de estimular mais eficiência na colaboração. Mas algumas organizações, como as que eu analisei, preferiram adotar a flexibilidade de regime, permitindo que alguns ou todos os funcionários, novos e mais antigos, trabalhassem onde quisessem, completamente desvinculados do escritório. A USPTO é excelente exemplo. Seus líderes lançaram o programa WFA em 2012, baseado num programa de WFA da época que obrigava os funcionários a estar presentes fisicamente no escritório central, no norte da Virgínia, pelo menos uma vez por semana. O programa WFA, por outro lado, exigia que os funcionários passassem dois anos na sede da empresa, e depois de uma fase de WFH eles podiam viver em qualquer parte dos Estados Unidos continental desde que concordassem em pagar do próprio bolso as viagens periódicas à sede (ida e volta), totalizando mais de 12 dias por ano. Os analistas de patentes do programa dispersaram-se pelo país, escolhendo viver perto da família, em locais de clima agradável ou de menor custo de vida.

A maioria das empresas que oferece opções de WFH ou WFA mantém alguns funcionários — na USPTO, trainees e administrativos — em um ou mais escritórios. Em outras palavras, as atividades são híbrido-remotas. Mas a experiência de ter todos trabalhando remotamente, forçada pela covid-19, fez com que algumas dessas organizações mudassem estrategicamente para majoritariamente remota, com menos de 50% de sua mão de obra em escritórios físicos. A TCS, por exemplo, com quase 418 mil funcionários, tradicionalmente alocada em escritórios ou nas empresas do cliente pelo mundo todo, decidiu adotar o modelo 25/25: o pessoal passaria apenas 25% do horário comercial no escritório, e de forma alguma a companhia teria mais de 25% de empregados em suas instalações. A TCS planeja completar essa transição em cinco anos.

Mesmo antes da crise, um pequeno grupo de empresas havia adotado essa tendência de forma mais drástica, eliminando todos os escritórios e dispersando todo seu pessoal, desde os recém-admitidos até o CEO. A GitLab adota esse modelo em grande escala: seus funcionários remotos abrangem vendas, engenharia, marketing, gestão pessoal e funções executivas em mais de 60 países.

AS VANTAGENS

Passei os últimos cinco anos estudando práticas e tendências de produtividade de empresas WFA. Os aspectos positivos — para pessoas, empresas e sociedade — são claros. A seguir destaco os seguintes:

Para as pessoas. Foi impressionante descobrir como os funcionários são extremamente beneficiados com esses modelos. Muitos relataram que, para eles, a liberdade de viver em qualquer lugar no mundo era um incentivo importante, particularmente casais com duas carreiras separadas, pois esta dinâmica reduz a preocupação de procurar dois empregos em um único local. Um analista de patentes explicou: “Eu sou casada com um militar, o que significa que vivo num mundo com mudanças frequentes e em constante agitação. Isso impede que muitos cônjuges sigam cada um sua própria carreira por escolha pessoal. O WFA foi o programa de teletrabalho mais interessante que encontrei. Ele me permite acompanhar meu marido para qualquer estado dos EUA de uma hora para outra e seguir minhas próprias aspirações, contribuindo assim para o meu lar e para a sociedade”.

Alguns funcionários mencionaram melhor qualidade de vida. Um funcionário da USPTO explicou: “O WFA permitiu que meus filhos visitassem seus avós regularmente e brincassem com seus primos. Estar mais perto da família melhorou minha felicidade geral”. Outros mencionaram a proximidade com assistência médica para os filhos, acomodação para o companheiro e a possibilidade de aproveitar condições climáticas amenas, paisagens bonitas e mais opções de lazer. Os millennials, em particular, ficaram seduzidos pela ideia de que o WFA lhes permitiria viver na condição de “nômades digitais”: poderiam viajar pelo mundo sem perder o emprego. Antes das restrições causadas pela pandemia, empresas como a Remote Year já se preocupavam em facilitar esse estilo de vida. Alguns países como Estônia e Barbados criaram nova categoria de visto de trabalho para esses trabalhadores. Como comentou um analista de patentes, “o WFA é extraordinário para bem equilibrar a vida profissional e a vida pessoal. Posso morar na parte do país de que mais gosto e tenho mais tempo para relaxar”.

O custo de vida foi outro tema recorrente. Como a USPTO não reajustou os salários de acordo com o local onde os funcionários decidiram viver, um analista de patentes comentou: “Consegui comprar uma casa grande em meu novo local por cerca de um quarto do que custava no norte da Virgínia”. O estado de Vermont e a cidade de Tulsa, em Oklahoma (onde a Tulsa Remote está localizada), envidaram esforços para atrair empregados remotos divulgando sua comunidade e enfatizando o baixo custo de vida. Em São Francisco, o aluguel médio de um apartamento de dois dormitórios é de US$ 4.128. Em Tulsa, é de apenas US$ 675.

O WFA ajudou os profissionais do conhecimento com problemas de imigração e outras restrições a conseguir bons empregos. William Kerr, Susie Ma e eu estudamos recentemente a MobSquad, cujos espaços compartilhados de trabalho em Halifax, Calgary e outras cidades canadenses permitem que tais profissionais com talento contornem os onerosos sistemas de green card e visto para os EUA e obtenham rapidamente permissão de trabalho do sistema Global Talent Stream, do Canadá. Assim eles podem continuar atendendo às empresas e clientes nos Estados Unidos e outros países e, ao mesmo tempo, morar e pagar impostos no Canadá.

Um engenheiro que entrevistamos veio para os Estados Unidos depois de se formar no ensino médio em seu país natal aos 12 anos. Aos 16, ele ingressou em uma universidade americana, onde se graduou em matemática, física e ciências da computação em três anos. Aos 19, estava empregado numa empresa de tecnologia médica graças a um programa de treinamento prático opcional, mas não conseguiu obter o visto H-1B e foi deportado. A MobSquad o transferiu para Calgary, e ele continuou a trabalhar para o mesmo empregador.

Nas entrevistas com funcionárias da BRAC, descobri que as mulheres cuja carreira era limitada por tabus culturais como viajar para locais remotos ou delegar serviços domésticos foram favorecidas pelo WFA. Uma delas nos explicou: eu acordava muito cedo para deixar prontas três refeições para minha família de três gerações. Trabalhar remotamente me permitiu distribuir as tarefas domésticas, dormir um pouco mais e ser mais produtiva”.

Para as empresas. Minha pesquisa revelou ainda muitos benefícios organizacionais dos programas de WFA. Eles aumentaram, por exemplo, o envolvimento dos funcionários — métrica importante de sucesso para qualquer empresa. Em 2013, um ano depois de instituir o programa WFA, a USPTO ocupava uma das posições mais altas entre os Melhores Lugares para Trabalhar segundo pesquisa do governo federal americano. Os funcionários não só estavam mais felizes, mas também eram mais produtivos. Quando Cirrus Foroughi, Barbara Larson e eu avaliamos a transição da USPTO de WFH para WFA, descobrimos que este aumentou a produtividade individual em 4,4%, porcentagem baseada no número de patentes analisadas mensalmente. A mudança também permitiu que os analistas determinassem se o WFA gerava benefícios similares para funcionários que desempenhavam diferentes tarefas em outras organizações ou equipes.

Alguns ganhos gerados pelo WFA são mais óbvios. Menos funcionários no escritório, por exemplo, significa menos espaço e menos custos de investimento em imóveis. A USPTO estimou que, em 2015, o aumento de trabalho remoto economizou US$ 32,8 milhões. E os programas WFA expandiram muito o pool de potenciais talentos, incluindo os que residiam em locais distantes da empresa. Essa foi a principal razão de a TCS adotar o que ela chama de espaços de trabalho seguros sem fronteiras: ela quer garantir que cada equipe seja formada pelos participantes com as habilidades certas, independentemente de onde estejam. Rajesh Gopinathan, CEO da TCS, descreve esse modelo como “talentos na nuvem”, enquanto outros executivos seniores afirmam que provavelmente permitirá que a empresa explorasse nichos de mercado de trabalho no Leste da Europa, onde há uma enormidade de analistas financeiros e cientistas de dados competentes.

Finalmente, o WFA pôde reduzir desgastes. Alguns funcionários da USPTO explicaram que, embora adorassem determinados lugares, reconheciam que neles as oportunidades de emprego eram limitadas. Isso os motivou a trabalhar mais e permanecer mais tempo no Escritório de Patentes. Líderes da GitLab também identificaram a retenção de funcionários como um resultado positivo da decisão da empresa de se tornar totalmente remota. Segundo eles, o benefício líquido, incluindo o aumento de produtividade e economia de gastos com imóveis, chegou a US$18 mil por ano, por funcionário.

Para a sociedade. Organizações de WFA têm capacidade de reverter a fuga de cérebros que, muitas vezes, atormenta os mercados emergentes, pequenas cidades e locais rurais. Na verdade, a Tulsa Remote foi fundada para atrair recém-chegados dinâmicos, diversificados, com mentalidade comunitária para uma cidade que, há um século, se recuperava de protestos racistas históricos. Com oferta de US$ 10 mil para realocar-se em Tulsa, de 2019 a 2020, a empresa atraiu mais de 10 mil interessados para 250 vagas. Obum Ukabam foi um dos selecionados. Quando ele não está trabalhando como gestor de marketing, ele orienta e presta serviço de coaching a uma escola de ensino médio. Recém-chegados talentosos de diversas etnias estão certamente tornando a cidade mais multicultural. Enquanto isso, as transições na USPTO e na TCS trouxeram muitas pessoas de volta para sua cidade de origem.

O trabalho remoto também preserva o ambiente. Em 2018, o tempo médio do percurso casa/trabalho e vice-versa era de 54 minutos, ou aproximadamente 4,5 horas por semana. Eliminar essas viagens — principalmente em locais onde a maioria das pessoas se desloca de carro — reduz significativamente as emissões de carbono. A USPTO estima que, em 2015, seus funcionários remotos percorreram 135 milhões de quilômetros menos do que se tivessem viajado até o escritório, reduzindo tais emissões em mais de 44 mil toneladas.

RESPOSTAS ÀS INQUIETAÇÕES

O escritório — com salas de reunião, áreas de pausa para o café e oportunidades de interação formal e informal— faz parte de nosso estilo de vida há tanto tempo que para nós é difícil imaginar o mundo sem ele. E várias barreiras precisam ser vencidas para tornar o trabalho totalmente remoto não só gerenciável, mas também bem-sucedido. No entanto, a experiência profissional totalmente remota durante a pandemia da covid-19 mostrou a muitas organizações do ramo do conhecimento que, com tempo e atenção, essas preocupações podem ser resolvidas. E nas empresas que pesquisei estão surgindo várias práticas muito boas.

Comunicação, brainstorming e resolução de problemas. Quando os funcionários estão espalhados, é mais difícil conseguir uma comunicação sincronizada. Ferramentas como Zoom, Skype, Microsoft Teams e Google Hangouts podem ajudar as pessoas que trabalham no mesmo fuso horário ou em fusos adjacentes, mas não ajudam as que estão mais afastadas. Em uma pesquisa com Jasmina Chauvin e Tommy Pan Fang, descobri que a mudança do dia para a noite ou vice-versa para economizar tempo causava redução de uma a duas horas na superposição do horário de trabalho (BHO, na sigla em inglês) entre os escritórios de uma grande corporação global. O volume de comunicação caiu em 9,2%, principalmente entre funcionários da produção. Quando o BHO era maior, o pessoal de P&D realizava mais chamadas sincronizadas não planejadas. As reuniões de grupo são ainda mais difíceis de programar, Nadia Vatalidis, do grupo de Operações de Pessoas da GitLab, observa que com membros da equipe espalhados em Manila, Nairóbi, Johannesburg, Raleigh e Boulder praticamente torna-se inviável encontrar um horário para a reunião semanal do grupo.

Créditos: Sejkko

Por isso, as organizações do WFA precisam se acostumar com a comunicação assíncrona, seja via canal do Slack, portal personalizado intraempresas, ou até um documento compartilhado do Google no qual membros da equipe espalhados geograficamente redigem suas perguntas e comentários e esperam que outros membros da equipe em fusos horários distantes respondam na primeira oportunidade. Uma vantagem dessa abordagem é que os funcionários têm maior probabilidade de compartilhar ideias, planos e documentos antecipadamente e receber feedback quase imediato. A pressão para apresentar um trabalho bem elaborado é menor que quando as reuniões de equipes são sincrônicas e mais formais. A GitLab qualifica de irrepreensível este processo de solução de problemas. Os líderes da empresa observam que os funcionários acostumados à cultura de emails, ligações telefônicas e reuniões podem relutar em mudar velhos hábitos. O problema foi resolvido com treinamento durante e depois da contratação. Na Zapier, em um programa chamado ZapPal, cada novo contratado é acompanhado por um colega experiente que monta pelo menos uma reunião introdutória pelo Zoom e continua a acompanhá-lo durante o primeiro mês. Para os brainstormings sincronizados, a empresa utiliza chamadas de vídeo e quadros brancos online como Miro, Stormboard, IPEVO Annotator, Limnu e MURAL, mas também estimula os funcionários a utilizar meios assíncronos de resolver problemas pelo Slack.

Compartilhamento do conhecimento. Este é outro desafio para as organizações completa ou majoritariamente remotas. Colegas distantes não podem se dar tapinhas nos ombros para fazer perguntas ou obter ajuda. Uma pesquisa realizada por Robin Cowan, Paul David e Dominique Foray mostrou que boa parte do conhecimento do local de trabalho não é codificada (mesmo quando deveria ser), mas “está na cabeça das pessoas”. Este é um problema de todas as organizações, mas muito mais para aquelas que adotaram o WFA. As companhias que analisei resolveram o problema com documentação transparente e facilmente acessível. Na GitLab todos os membros das equipes têm acesso a um “manual de trabalho”, que alguns descrevem como “o repositório central de como fazer a empresa funcionar”. Atualmente ele contém 5 mil páginas pesquisáveis. Todos os funcionários são encorajados a contribuir para o manual e ensinar como criar uma página com novo tópico, editar um tópico existente, incorporar vídeos, e assim por diante. Antes das reuniões, os organizadores postam agendas que se ligam a seções relevantes para permitir que os participantes leiam as informações de background e postem perguntas. Posteriormente, atas das sessões são postadas no canal da GitLab, no YouTube, as agendas são editadas e o manual é atualizado incluindo todas as decisões tomadas.

Os funcionários podem considerar o trabalho extra de documentação como um “tributo” e um empecilho no alto nível de transparência necessário para uma organização do WFA progredir. Thorsten Grohsjean e eu acreditamos que os gestores seniores precisam dar o exemplo nesses fronts, codificando o conhecimento e partilhando informações livremente e, ao mesmo, tempo explicar que esses são compromissos necessários para permitir a flexibilidade de alocação.

Outra sugestão é criar transcrições, postar slides publicamente e gravar vídeos de seminários, apresentações e reuniões para criar um arquivo que as pessoas podem consultar a qualquer hora de acordo com sua conveniência. Na reunião anual de 2020, que precisou ser virtual por causa da pandemia, a Academia de Gestão coordenou 1.120 sessões pré-registradas, provavelmente ampliando o fluxo de conhecimento para os acadêmicos — principalmente aqueles em mercados emergentes — muito mais do que seria possível em um evento ao vivo, o que normalmente ocorre na América do Norte.

Socialização, camaradagem e tutoria. Outra grande preocupação mencionada por gestores e funcionários é a possibilidade de eles se sentirem social e profissionalmente isolados, desconectados dos colegas e da própria empresa, principalmente em organizações onde algumas pessoas trabalham remotamente e outras não. Uma pesquisa realizada por Cecily D. Cooper e Nancy B. Kurland mostrou que, com muita frequência, os funcionários se sentem excluídos do fluxo de informações a que normalmente teriam acesso no escritório físico. Sem reuniões presenciais, os gestores podem não perceber sinais do crescente desgaste e disfunções da equipe. Mesmo com as videoconferências que permitem a leitura da linguagem corporal e de expressões faciais, a preocupação é que colegas virtuais têm menor probabilidade de se tornar amigos íntimos porque suas interações frente a frente são menos frequentes. Priyanka Sharma, especialista técnica da GitLab observa: “Fiquei muito nervosa quando tive de participar de uma reunião pela primeira vez, porque eu era muito sociável no escritório. Eu temia me sentir muito sozinha em casa sem aquela sensação de comunidade”. Houda Elyazgi, executiva de marketing da equipe da Tulse Remote, expressou sentimentos similares: “O trabalho remoto pode ser muito isolador, principalmente para os introvertidos. Você quase precisa criar uma experiência intencional quando está socializando com os outros. E então você precisa estar “ligada” o tempo todo, mesmo quando tenta relaxar, e isso é desgastante”.

Na minha pesquisa, observei uma série de políticas que procuram abordar essas questões e criar oportunidade de socialização e de difusão de normas da empresa. Muitas organizações do WFA dependem de tecnologia para criar o “local do cafezinho virtual” e “interações aleatórias planejadas”, nas quais uma pessoa da empresa organiza grupos de funcionários para conversar online. Alguns utilizam IA e ferramentas de realidade virtual para formar duplas de colegas remotos para bate-papos semanais. A Sike Insights, por exemplo, está usando dados sobre estilos de comunicação individual e IA para criar colegas no Slackbot, enquanto a eXp Realty, empresa completamente remota que pesquiso atualmente, utiliza uma plataforma de realidade virtual chamada VirBELA para criar um local onde membros de equipes distantes podem se reunir na forma de avatar.

Sid Sijbrandij, cofundador e CEO da GitLab, observou: “Soube que na Pixar os toaletes foram colocados em local central do escritório para que as pessoas esbarrassem umas nas outras — mas por que depender da aleatoriedade para isso? Por que não evoluir um pouco mais e organizar uma comunicação informal?”. Esses “misturadores” geralmente incluem executivos seniores e diretores. Quando os descrevi à minha colega da HBS Christina Wallace, ela lhes deu um ótimo nome: colisões da comunidade. E as empresas sempre precisaram fabricá-las: pesquisas da década de 1970 realizadas por Christina Wallace, do MIT, mostram que os funcionários alocados no mesmo campi podem não vivenciar interações casuais se estiverem separados por uma parede, um teto ou um prédio.

Quando se trata de interação entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos, minha pesquisa revelou dois problemas com soluções imediatas. Iavor Bojinov, Ashesh Rambachan e eu descobrimos que os líderes seniores de uma empresa global sofriam muita pressão para dar orientação individual a funcionários virtuais. Por isso, implementamos um processo de P&R pelo qual os funcionários faziam perguntas por meio de uma enquete e os líderes respondiam quando podiam. Os gestores seniores de outra empresa global relataram que tinham dificuldade em ser eles mesmos diante da câmera. Enquanto funcionários remotos jovens “viviam a vida no Instagram”, para seus colegas mais velhos era difícil obter engajamento virtual. A empresa implementou sessões de coaching para deixar esses executivos mais à vontade no Microsoft Teams.

Outra solução para o problema da socialização é promover viagens curtas de confraternização de todos os funcionários. Antes da covid-19, a Zapier sediou duas no mesmo ano: pagou-lhes viagem, acomodação e alimentação, além de lhes dar verba para atividades e US$ 50 para comprar presentes para seus entes queridos. Carly Moulton, o especialista em comunicação sênior da empresa revelou: “Pessoalmente, fiz várias amizades no trajeto do aeroporto (ida e volta). Os gestores de eventos nos colocavam em grupos aleatórios dependendo da hora em que você chega ou parte. Eu sempre estive com pessoas com quem normalmente não trabalhava, por isso é bom reservar um tempo para quando você precisa puxar conversa”.

Finalmente, na USPTO descobri outra forma de camaradagem. Vários analistas do WFA criaram voluntariamente “comunidades remotas” de modo que vários deles podiam se reunir periodicamente. Um grupo que vivia na Carolina do Norte, por exemplo, decidiu programar reuniões num campo de golfe para socializar, discutir o trabalho e resolver problemas juntos. Outro gestor criou uma “refeição virtual” pedindo pizzas a ser entregues na casa de todos os seus subordinados remotos durante uma reunião semanal da equipe.

Avaliação de desempenho e remuneração. Como você classifica e avalia um funcionário com quem nunca esteve fisicamente segundo métricas subjetivas, mas importantes como habilidades interpessoais? Empresas totalmente remotas avaliam seus funcionários de acordo com a qualidade do trabalho propriamente dito, das interações virtuais e do feedback de clientes e colegas. A Zapier, por exemplo, utiliza a Help Scout para responder no serviço de atendimento ao consumidor. Um aspecto desse software é que os consumidores podem enviar uma “pontuação de felicidade” classificando as respostas como “ótimo”, “ok”, ou “ruim”.

Sobre a arte: Sejkko cresceu entre Portugal e Venezuela. Suas fotografias retratam as residências tradicionais de Portugal mas também transmitem vibrações tropicais e nostalgia. Às vezes, elas aparentam perdidas ou fora de lugar; em outros momentos, parecem acolhedoras e contidas. | Sejkko

No primeiro semestre de 2020, à medida que os grupos de repente começaram a mudar para o trabalho remoto, perguntaram-me se os gestores deveriam utilizar softwares para acompanhar a produtividade dos funcionários e evitar escapadas. Eu me oponho enfaticamente a esse tipo de controle orwelliano. A USPTO respondeu a acusações de “fraude de examinadores” e “abuso de participação” em seu programa de WFA após revisão pelo Escritório do Inspetor Geral do Departamento de Comércio dos EUA. As acusações envolviam excesso de notificações de horas trabalhadas ou mudanças nos registros de tempo de trabalho completado, como carga de retorno no fim de um trimestre civil — nenhuma delas relacionada à métrica de avaliação de desempenho: o número de patentes analisadas. No entanto, daí em diante, todos os funcionários remotos da USPTO tiveram de utilizar uma ferramenta organizacional de TI, como login em rede privada virtual (VPN) com indicador de presença ligado, e uso dos mesmos serviços de mensagem. Mas quando comparamos dados anteriores e posteriores a essa intervenção, descobrimos que ela não teve efeito no output médio.

Como definir a remuneração dos funcionários residentes nos mais diversos lugares é assunto de debates vigorosos e interessantes. Como foi mencionado, é uma grande vantagem morar em local com custo de vida mais baixo e receber o mesmo salário que seria oferecido em lugar mais caro.

Mas a decisão de não ajustar salários de acordo com o local de residência do funcionário é da empresa. Este foi o caso da USPTO. Matt Mullenweg, fundador de outra empresa totalmente remota, a Automattic (afiliada da WordPress), revelou que sua política é pagar aos funcionários os mesmos salários para as mesmas funções, independentemente do local onde trabalham. Mas a GitLab e outras companhias adotam diferentes sistemas de remuneração em diferentes locais, dependendo da experiência do funcionário, do tipo de contrato e da tarefa executada. Embora ainda sejam necessárias novas pesquisas para saber qual é a melhor abordagem, é possível que as empresas que vinculam os salários ao local de trabalho percam funcionários talentosos do WFA para as concorrentes que não utilizam esse sistema. Outra questão pertinente é saber se a remuneração dos funcionários em regime de WFA deve ser na moeda do país onde fica a sede da organização ou em moeda local, dadas as flutuações nas taxas de câmbio.

Segurança de dados e regulamentação. Vários gestores relataram que a segurança cibernética era uma área que merecia grande atenção dos programas e organizações do WFA. Um gestor perguntou: “E se os funcionários do WFA fotografarem os dados dos clientes e enviarem as fotos para os concorrentes?”. Os CIOs de empresas com políticas de trabalho remoto comentaram que outra preocupação importante era o uso de dispositivos pessoais menos protegidos dos funcionários que trabalham em casa.

É verdade que as empresas totalmente remotas precisam ser mais enérgicas na proteção de seus dados corporativos, dos funcionários e dos clientes. Enquanto a TCS fazia a transição para um modelo majoritariamente remoto, ela mudou da chamada “segurança baseada em perímetro” (na qual as equipes de TI tentam garantir a segurança de todos os dispositivos) para a “segurança baseada em transação” (na qual logaritmos de aprendizado de máquina analisam qualquer atividade anormal em qualquer laptop de funcionário). A MobSquad replicou em suas instalações a infraestrutura de segurança do cliente para os funcionários do WFA e funcionários que trabalham na nuvem, além de emails e hardware do cliente, por motivos de segurança. As organizações total ou majoritariamente remotas que analisei estão testando uma série de soluções para proteger os dados do cliente utilizando análise de dados preditiva, visualização de dados e visão de computador.

Transitar para uma organização total ou majoritariamente remota requer também por vezes vencer obstáculos reguladores. No início da pandemia, quando a TCS foi forçada a se tornar totalmente remota, ela precisou trabalhar diretamente com a NASSCOM (Associação Nacional de Software e Empresas de Serviços da Índia) e autoridades indianas para mudar as leis de um dia ao outro a fim de que o pessoal das centrais de atendimento pudesse trabalhar em casa. Outras leis tiveram de ser ajustadas para que os funcionários da TCS pudessem retirar laptops e outros equipamentos dos escritórios físicos localizados nas “zonas de economias especiais” da Índia. Irfhan Rawji, fundador e CEO da MobSquad, precisou trabalhar diretamente com o governo canadense para garantir que os migrantes econômicos escolhidos pela empresa para mudar para o Canadá recebessem permissão de trabalho rapidamente e fossem integrados em seu modelo. Qualquer organização totalmente remota que pense em contratar talentos globalmente precisa cumprir as leis trabalhistas locais relacionadas à contratação, remuneração, férias, aposentadoria e licença médica.

SUA ORGANIZAÇÃO CONCORDA COM ISSO?

Obviamente, algumas organizações talvez não possam adotar o WFA neste momento, como as do setor de manufatura — mas isso poderá mudar com os avanços da impressão 3-D, automação, gêmeos digitais e outras tecnologias. E com os processos organizacionais, estratégias, tecnologia e — o mais importante — liderança certas, há várias outras empresas, equipes e funções que podem se tornar completa ou majoritariamente remotas. Minha pesquisa em curso com Jan Bena e David Rowat sugere, por exemplo, que startups do setor do conhecimento, principalmente no setor de tecnologia, estão bem posicionadas para adotar o modelo WFA desde sua fundação. Veja o caso da completamente remota eXp Realty: descobrimos que imóveis, serviços públicos e outros custos gerais mais baratos podem significar alto valor de mercado para a empresa se e quando seus fundadores saem da startup.

Minhas pesquisas na USPTO e TCS indicam que grandes organizações consolidadas também podem mudar com sucesso para um regime híbrido ou majoritariamente remoto.

A questão não é se trabalhar em qualquer lugar é possível, mas o que é necessário para tornar isso realidade. A resposta curta: gestão. Um líder intermediário de uma organização completamente remota afirmou que “se todos os líderes seniores estiverem trabalhando no escritório, então os funcionários deveriam ser atraídos para lá para ter um tempo presencial”. Mas se os líderes apoiam comunicação, brainstorming e resolução de problemas, síncronos e assíncronos; lideram iniciativas para codificar o conhecimento online; encorajam a socialização virtual, formação de equipes e tutoria; investem e reforçam a segurança de dados; trabalham com stakeholders do governo para garantir o cumprimento da legislação; e dão exemplo tornando-se eles mesmos funcionários do WFA, as organizações completamente remotas podem realmente vir a ser o futuro do trabalho. 


Prithwiraj (RAJ) Choudhury é professor na Harvard Business School. Sua pesquisa é centrada no futuro do trabalho — principalmente em como as práticas do trabalho em qualquer lugar estão mudando sua geografia.


Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Novembro de 2020.

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A quebra de paradigma

Os gargalos da última etapa da educação básica foram o pontapé para a criação de uma nova lei. Conheça escolas que já deram os primeiros passos e entenda os principais desafios.

Por Laura Rachid

Se o novo ensino médio ainda não faz parte das principais discussões de algumas escolas brasileiras, em pouco tempo começará a ganhar espaço central em todas, da pública à particular, independentemente da região. É que a Lei 13.415/2017 altera a estrutura da última etapa da educação básica ao ampliar o tempo mínimo do estudante durante os três anos, de 800 horas para 3.000 horas, define uma nova organização curricular, com conteúdos obrigatórios baseados no Base Nacional Comum Curricular (BNCC) e cria os itinerários formativos, um leque de áreas do conhecimento personalizado. É importante destacar que a carga horária da BNCC deve ter até 1.800 horas, já o restante é destinado aos itinerários formativos que não possuem limites de horas. Com isso, cada escola tem a possibilidade de desenhar o que melhor dialoga com sua proposta pedagógica.

“O ensino médio é a etapa mais crítica da educação básica, com os índices mais baixos no Ideb [Índice de Desenvolvimento da Educação Básica]”, destaca Rita Jobim, coordenadora de políticas de ensino médio do Instituto Unibanco, instituição sem fins lucrativos que atua por meio da gestão pela melhoria da qualidade da educação pública nos últimos anos do ensino básico. Vale ressaltar que o Ideb, principal indicador de qualidade do país, divulgado este ano pelo Inep (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira), revela um salto histórico do ensino médio brasileiro, de 3,8 pontos em 2017, para 4,2 em 2019, mas ainda longe dos 5 pontos da meta que nunca foi batida.

Só que essa lacuna precisa ser levada em conta sob diversos ângulos. Primeiro é importante lembrar que algumas políticas públicas para o ensino médio tidas como simplórias são recentes, por exemplo, a obrigatoriedade de permanecer na escola dos quatro aos 17 anos. Ou seja, em tese, completar o ensino médio só passou a ocorrer no Brasil em 2009. Segundo ponto: ofertar acesso não é o mesmo que qualidade e equidade. Para exemplificar, estudantes ricos no 3º ano do ensino médio adquiriram 45,7% do nível esperado de aprendizagem em matemática, enquanto apenas 3,2% dos alunos pobres atingiram o nível adequado, conforme revela o Anuário Brasileiro da Educação Básica 2020, que se baseia em dados como os do IBGE e Inep.

Os especialistas em educação básica sabem que esses números também são reflexos de desafios oriundos das séries do fundamental que se acumulam até chegarem ao ensino médio. Aí entra outra questão central, o abandono e a evasão, que com a pandemia, infelizmente, tendem a aumentar ainda mais. Segundo o Movimento Pela Base, um a cada quatro jovens que ingressam no ensino médio o abandona ou é reprovado ainda no 1º ano e somente seis em cada dez brasileiros de 19 anos terminam a educação básica. 

Além dos desafios de ter que largar os estudos para trabalhar, estímulo e identificação com o ensino médio são, sem dúvida, outros pontos que precisam ser levados em conta e que também motivaram para a atual legislação. “O novo ensino médio é um modelo mais flexível em que o estudante pode escolher as áreas de interesse e permite maior conexão entre o que ele vê na escola com o que já observa fora, o que é muito bacana”, diz Rita.

HISTÓRICO

Eduardo Deschamps tem propriedade para falar sobre o tema não só por conta de, no Conselho Nacional de Educação (CNE), ter presidido as Comissões do Sistema Nacional de Educação, do Ensino Médio e da Base Nacional Comum Curricular, mas devido à sua atuação como secretário de Educação de Santa Catarina (2012-2018).

Ele lembra que a discussão de aperfeiçoamento dessa etapa educacional ganhou forma no campo político em 2012, com o entendimento de que os resultados não estavam bons e de que algo precisava ser feito para reverter o cenário. “Quando o Ideb de 2011 do ensino médio foi divulgado, Aluízio Mercadante [então ministro da Educação] encomendou ao Conselho Nacional de Secretários de Educação [Consed] uma proposta para um novo ensino médio, que retornou apenas com uma formação de professores. Mas o debate começou mesmo com o Projeto de Lei 6840/2013 de Reginaldo Lopes, que recebeu contribuições do Consed e do MEC”, explica Deschamps, que acrescenta: “o projeto foi discutido nos anos seguintes e, em 2016, com a mudança de governo, Mendonça Filho assume a pasta da Educação e tenta agilizar isso e, quando percebe que não vai andar, entra a Medida Provisória [MP 746/2016], que traz algumas coisas parecidas com o PL 6840. Tinha tido um impeachment e por ter vindo como medida provisória deu a entender que era algo novo, mas é uma história apartidária que começa com um governo e segue em outro”, afirma.

A MP conseguiu chegar ao Senado Federal e, em fevereiro de 2017, foi sancionada como Lei 13.415/2017.

Para Deschamps, hoje um dos principais desafios do novo ensino médio é em relação a como será o Enem e demais vestibulares na questão dos itinerários. “Terá que ter duas partes, uma da Base e a outra que mede os itinerários. Ainda há dúvidas quanto à elaboração dessa prova porque falta esclarecimento de como será trabalhada a estrutura dos itinerários.”

NO CHÃO DA ESCOLA

Mesmo com processos em andamento, o fato é que a lei, muito em breve, passará a ser obrigatória na última etapa da educação básica, tanto que escolas particulares mais tradicionais e consideradas “de ponta” já iniciaram suas reformulações.

O ensino médio do Colégio Visconde de Porto Seguro, da elite paulistana, já possui um plano piloto. No início de 2020, o 1º ano do ensino médio passou a ter itinerários formativos obrigatórios – em parte oriundos de atividades extracurriculares transformadas em itinerários. No caso, os alunos escolhem entre Escola de Negócios, Ciências da Natureza e suas Tecnologias e Ciências Humanas e suas Tecnologias. 

José Manuel Ribeiro de Melo é coordenador institucional dos itinerários formativos do Porto Seguro e conta que a Escola de Negócios foi a área mais escolhida pelos alunos. Nela, os jovens vivenciam o dia a dia de uma empresa, da área do marketing, desenvolvimento do produto à presidência e têm até aula de importação e exportação. 

Hoje, o ensino médio do Porto tem 35 aulas em modelo tradicional, que tendem a dialogar com as obrigatórias advindas da BNCC, seis aulas do itinerário e mais seis extracurriculares. Somando os itinerários com as extracurriculares, as aulas não chegam a 20% da carga horária prevista na nova legislação. “Demos o start. O desenho está pronto e agora há uma questão de carga horária…Se a gente entrasse na lei agora, teríamos que diminuir nossas obrigatórias. Temos 3.600 horas e a lei pede 1.800”, conta Carlson Toledo, diretor institucional pedagógico do ensino médio do Colégio Porto Seguro.

“2021 era nosso cenário para a reforma. Só que resolvemos antecipar para ganharmos uma expertise já em 2020, porque a reforma é delicada em todos os aspectos, até em orientar o aluno em todas as escolhas. Não é mais um caminho único, com todos os alunos seguindo as mesmas coisas”, explica Carlson Toledo.

Carlson frisa a importância de oferecer apoio aos alunos em suas escolhas. “Isso é muito sério. As pessoas se preocupam muito se é precoce fazer escolhas nesse momento. Eu acho que não, é bom experimentar. Escolhas, mesmo aquelas supostamente erradas, contribuem para a sua formação, você fará escolhas para o resto da sua vida. E a educação básica vem auxiliar inclusive nesses erros e acertos.”

Na Paraíba, o particular Colégio Motiva, que possui ensino médio em quatro de suas cinco unidades, atende cerca de 1.300 alunos e oferece quase 4.000 horas no ensino médio, indo além das 3.000 horas mínimas determinadas. Ali os educadores colocaram a mão na massa e o 1º ano também iniciou 2020 de acordo com a reforma. A saída que a equipe encontrou foi focar no 1º ano o que pede a BNCC, uma vez que, segundo a equipe, pensar em profissão no 1º ano do médio é muito cedo. O aprofundamento nos itinerários deverá ocorrer no 2º e 3º ano, que ainda estão sendo elaborados.

“Todo o nosso planejamento, em relação à formatação prevê as eletivas e itinerários formativos, lembrando que os itinerários estão sendo desenhados a partir dos eixos estruturantes. Estamos pensando a elaboração a partir disso e considerando as demandas do nosso município, interesses, aptidões dos estudantes, contextos locais e nossas capacidades de criar redes de contato”, conta Allyson Campina, diretor de metodologias inovativas, professor de história e projeto de vida, este último aplicado pela primeira vez em 2020 também com o 1º ano, já dialogando com a BNCC.

O projeto de vida no Motiva é baseado em quatro pilares: empreendedorismo, inovação, arquitetura de carreiras e protagonismo juvenil. Ele acontece uma vez por semana em uma aula de 50 minutos. Para a surpresa dos educadores, mesmo não valendo nota, o projeto está recebendo 100% de participação. “Você só trabalha o protagonismo juvenil se houver uma valorização da criança e do jovem. E valorizar a proposta de aprendizagem do aluno é muito mais importante hoje do que preocupação com o ensino”, enfatiza o diretor-geral, Carlos Barbosa, que é também coordenador regional da Paraíba do Programa de Escolas Associadas à Unesco (Rede PEA).

“De certo modo, consegui fazer os alunos entenderem que projeto de vida faz parte da vida deles e não só da carreira, que ser empreendedor não é sair do ensino médio com uma empresa. A gente trabalha com empreendedorismo de vida, aluno empreendedor da sua vida, para isso, focando também nas habilidades socioemocionais. E talvez essa pegada do socioemocional tenha sido o grande pulo do gato de nós aqui, em contexto de pandemia, todo mundo em casa, damos a oportunidade de discutir as emoções. Agora no online eles têm 45 minutos por semana para pensarem sobre eles”, explica Campina.

Para esse início de implantação, o Colégio Motiva escutou a comunidade escolar: alunos, educadores e as famílias. Além disso, fizeram alguns diagnósticos voltados à logística e orçamento. “E aí fomos para a reelaboração do próprio currículo, visando construir caminhos para desenhos de aprendizagem. Primeiro sentar para planejar. Isso temos feito muito aqui na escola e a própria pandemia trouxe essa coisa mais à tona: que é preciso pensar para planejar, desenhar nossos processos, disciplinas e aí definir a estrutura curricular da escola e pensar em como construir o próprio documento”, detalha Allyson.

O Colégio Santo Américo, em São Paulo, como os demais aqui abordados, já oferecia modalidade integral. O processo de implantação do novo ensino médio ocorre desde 2019, um exemplo é que 20% da grade curricular tradicional, como matemática e português, se transformou em um leque de temáticas, as eletivas, que nada mais são que pilotos para os itinerários formativos. Hoje os estudantes do Santo Américo podem escolher ter aula sobre meio ambiente, astronomia, empreendedorismo, entre outras possibilidades. A tutoria é o momento em que o projeto de vida é trabalhado. “Transformamos as aulas obrigatórias da tarde nas matérias do novo ensino médio, aquelas com cunho mais holístico”, explica Danilo Claro Zanardi, coordenador do ensino médio.

Claudia Sartori, psicóloga e educadora educacional do ensino médio no Santo Américo, conta que quando começaram a construção das eletivas, os professores foram muito ouvidos, principalmente sobre experiências que já possuíam e que não aplicavam com os alunos, mas que com a flexibilidade curricular que a nova legislação exige, poderiam passar a abordar.

“Temos um professor de química que tem conhecimento sobre química forense. Outro que adora astronomia…e a gente também acabou trazendo o professor que não dava aula no ensino médio [do fundamental] e que possui conhecimentos específicos”, acrescenta Danilo Claro.

O paulistano Colégio Humboldt começou a reforma da última etapa da educação básica ainda em 2018, também com as eletivas. A coordenadora do ensino médio Talita Marcilia explica que sendo uma escola internacional, o itinerário de línguas é o mais claro para a equipe. “Temos uma carga horária significativa de alemão e inglês e essas matérias serão o itinerário-base de todo aluno Humboldt. Estamos desenhando um itinerário em MINT, o STEM alemão, separado como informática, ciências da natureza e tecnologia. Além do itinerário em MINT, temos o de sociedade e cultura, que conta com matérias de ciências humanas, artes e música. Em 2019, já tínhamos feito essas eletivas com o 1º ano do ensino médio, este ano foi com o 2º e no próximo ano atingirá o 3º. Mas a reestruturação completa nos moldes do novo ensino médio paulista, cujo documento saiu este ano, será concretizada em 2022”, explica Talita.

MAS, E OS PROFESSORES?

O rompimento do currículo fragmentado em disciplinas, imposto pela BNCC e novo ensino médio, também obriga a área da educação a olhar para a formação dos professores, afinal, não basta apenas exigir, é preciso apoiar os fiéis escudeiros. A tarefa é difícil para os educadores formados em uma lógica diferente da atual e para as faculdades e universidades que, assim como as escolas, precisarão reformular seu currículo para formar esse novo professor.

“Os professores passaram por um ensino muito acadêmico, que foca e privilegia o cognitivo e menos as experiências práticas. Sem contar a relação professor e aluno, em que o aluno não era o protagonista. Há uma mudança de mentalidade que já é um desafio, mas claro que professores estão abertos para esse processo”, afirma Rita Jobim, do Instituto Unibanco.

Jobim espera que o ano acabe com todos os estados tendo homologados seus currículos. “São Paulo foi o primeiro, Roraima entregou recentemente para o CNE e temos sete ou oito estados que estão em fase de consulta pública, ouvindo a comunidade escolar. Outros estão na fase de elaboração e ainda vão para consulta pública. Importante, porque só com currículo acabado que você consegue fazer a formação dos professores”, alerta Rita Jobim.

Indo na mesma linha da Rita, o coordenador do curso de letras do Instituto Singularidades, Marcelo Ganzela, destaca a necessidade que a reforma impõe de compreender a educação de outros modos. “A gente vem de uma posição positivista que ensina algo concreto e mensura por meio de teste. Quando a gente entra em outros processos não sabemos como avaliar. E isso recai na própria BNCC; quando ela coloca as habilidades socioemocionais ela provoca a formação de professores: nossa, eu preciso formar para isso? Como fazer esse movimento de me desprender da visão positivista e encontrar outras soluções?”, reflete.

Metodologias ativas são uma das saídas encontradas por Marcelo para romper com modelos de ensino tradicionais e até mesmo fazer disciplinas dialogarem com áreas de conhecimento. “Ao te ensinar algo eu não te digo o que deve fazer, eu faço com você e você aprende com a experiência. Depois a gente sistematiza e racionaliza a experiência. Eu promovo experiências com os alunos para ampliar o repertório para eles ofertarem a seus futuros alunos e nisso você oportuniza o aluno professor exercitar levantamento de hipótese. Esse é o exercício de ser mediador e tentamos oportunizar situações”, explica Marcelo.

Diante das desigualdades dos Brasis, a nova lei pode parecer romântica e até utópica. Questionado se ele acha possível a transformação do novo ensino médio em todo o país, o coordenador, que deu aula na rede pública por 16 anos, acredita que sim. “Será possível essa transformação, mas ela depende de uma política de formação continuada e inicial séria. Porque ninguém ali foi formado com essa cabeça. Nossos professores universitários, do Singularidades, não foram formados nessa cabeça, é resultado de formação continuada, de ler documentos, se informar”, alerta.

Ao se voltar para a rede particular, principalmente as com ticket alto, essa utopia parece ser mais fácil de dialogar com a realidade. Danilo Claro, do Santo Américo, destaca que seus professores nunca param. “Eles participam de formações e recebem até hora extra para se reunirem e estudarem. A gente paga para cursos de extensão e congressos. Recentemente, eu e uma outra coordenadora fizemos três meses e meio de um curso online de Harvard”, diz.

Carlson Toledo, do Colégio Visconde de Porto Seguro, conta que há um grande cuidado em apoiar seus educadores na formação continuada. “Nossa preocupação é muito ampla, auxiliamos na especialização, com apoio financeiro, trazemos profissionais para cursos aqui. Este ano estamos focando muito em formações tecnológicas. Nossos professores têm uma carga horária destinada à formação, além da troca entre as áreas”, conta. Com a nova lei, Carlson sabe das dificuldades em preparar os docentes. “Eles, os professores, foram formados em uma estrutura disciplinar. E o novo ensino médio acaba com as disciplinas e agora você tem aula em áreas de conhecimento”, explica.

Seja na escola particular, seja na pública, o professor tem o mesmo papel e, sendo assim, precisa ser valorizado e apoiado. Allyson Campina, do Colégio Motiva, sabe que para o aluno ser colocado no centro e o educador se tornar curador de conhecimento — outro desafio imposto com a lei que dialoga com a Base — os modelos precisam ser repensados. “Precisamos ser uma escola de aprendizagem porque o currículo anterior nos fazia ser uma escola de ensino e aí é preciso lembrar do grande Rubem Alves, o qual dizia que a gente deve ser professor de espanto, provocador.”


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Outubro de 2020.

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Pandemia reforça importância da escola

Disso vai resultar um novo ensino, com a velha fórmula: a escola não acaba, como previam alguns, nem o professor será substituído pelo Google. Ele assume o papel de articulador do conhecimento.

A instituição escola sempre foi muito criticada por não se renovar. Seu método datava de séculos e então tinha de mudar para não morrer. Nessa corrente foram incluídos os professores, que usariam modelos arcaicos de ensino, com aulas expositivas. E esse debate se arrastou por um bom tempo. Mas chegou a pandemia, colocou os alunos em casa, que então sentiram a falta das aulas presenciais, do afeto, porque educação é afeto, segundo Cristiano Rodrigues Batista, coordenador do Colégio Madre Alix, localizado na capital paulista, que acrescenta: “a ausência completa de contato deixou isso claro. A presença aproxima”.

Arthur Fonseca Filho é conhecedor do assunto escola particular. Além de dirigir o Colégio Uirapuru, em Sorocaba, interior de São Paulo, é um dos fundadores da Abepar (Associação Brasileira de Escolas Particulares). Sua opinião sobre os efeitos da pandemia nas escolas é que nunca elas foram tão valorizadas. “A sociedade não vive sem essa rotina escolar, porque é fundamental para o desenvolvimento da criança. E também o professor foi reconhecido como fundamental no processo de aprendizagem. A criança não vive sem escola, e esta, não vive sem o professor”, afirma.

Cristiano Batista, que comanda 38 professores no Madre Alix, diz que muitos estudantes pedem insistentemente a volta das aulas presenciais. “Mas o que se percebe é que essa mudança obrigou o aluno a aprender a estudar sozinho, a se organizar e acompanhar as aulas online. Esse contato virtual foi o que sobrou para se lembrar de como era seu mundo antes”, destaca.

Segundo Fonseca Filho, nesse período os vários métodos e experiências adotados criaram uma verdadeira geringonça. “Foi uma miscelânea, na verdade, tanto para as escolas que já tinham essa prática, embora seus cursos fossem presenciais, até escolas menores, que precisaram sair correndo para buscar uma alternativa”, desabafa. “Disso vai resultar um novo ensino, com a velha fórmula: a escola não acaba, como previam alguns, nem o professor será substituído pelo Google. Ele assume o papel de articulador do conhecimento. Outra consequência? As escolas vão ter de investir em tecnologia e na formação dos professores”, completa Fonseca.

Mas que mudou, mudou. Só que não se sabe exatamente o quê, ainda.  Os alunos sentiram falta da aula presencial e os depoimentos feitos aos professores asseguram isso. Que muitos pais quase piraram, não há dúvida. A diretora pedagógica do Colégio Santa Cruz, também na capital paulista, Debora Vaz, resume com propriedade. “É legítimo e saudável que as famílias e as próprias escolas sintam falta daquilo que estava bem dividido e bem resolvido. O aluno passou a ficar o tempo todo em casa, dividindo espaço com irmãos e pais, num esquema de vida pouco experimentado até então”, disse ela na publicação oficial da escola.

Esse isolamento trouxe alguns ensinamentos e tendências que as escolas vão ter de aproveitar, na opinião de Renato Laureato, diretor acadêmico do Colégio São Luís, localizado em São Paulo. “Houve a percepção do papel das metodologias ativas. O aluno passou a ser responsável pela aprendizagem, e com as novas ferramentas, temos de desenvolver outras habilidades e competências.”

Instituição tradicional de São Paulo, o Colégio São Luís tem outro ganho a comemorar, numa época de pouca comemoração. “Houve maior apropriação do corpo docente, necessária em tempos de estudo remoto”, diz Renato Laureato. Houve cuidado em tratar as crianças de acordo com a faixa etária. Alunos do infantil e fundamental 2 tiveram mais rodas de conversas, encontros, enquanto que do sexto ano em diante obedeceu-se à grade. Apesar dos 2.100 alunos, a maior preocupação que se nota no São Luís é tratar os estudantes um a um. Confessional, da igreja católica, foram trabalhadas muito as questões de fé e espiritualidade durante a pandemia.

Fernanda Ferreira dos Santos, professora de português do Colégio Palmares, em São Paulo, antes de falar da loucura que momentaneamente virou sua vida, gosta de lembrar que nesse período ocorreu um letramento digital. “Valeu para professores, principalmente aqueles mais velhos que achavam que estariam livres desse aprendizado, os próprios alunos, não sabiam mexer em Word, Excel, nada além do que faziam no dia a dia? Então foi muito bom”.  Mas a vida dela se transformou porque, além do Palmares, dá aula no Colégio Albert Sabin. “E aí, remotamente, cuidava de 550 alunos.”

Se os alunos não veem a hora da volta da aula presencial, explica Fernanda Santos, eles aprenderam a trabalhar de forma diferente, ganharam autonomia, organização. Outra experiência que deve continuar é o plantão remoto. Antes eu ficava fazendo nada, porque os alunos tinham preguiça de permanecer depois das aulas para tirar dúvidas. “A distância hoje tenho fila porque eles me acionam remotamente.” É um conjunto de detalhes que vai formar um novo mundo escolar, explica.

Avaliação remota, o desafio

Certamente, um dos desafios de 2020 para toda a rede de educação é como fazer uma avaliação correta por conta dessa excepcionalidade. “Não adotaríamos um modelo único de avaliação”, explica Debora Vaz, do Santa Cruz. “Isso quebraria um princípio da escola que acredita nas avaliações parciais, processuais, que valoriza a ideia de que os professores das áreas e das disciplinas têm saberes muito específicos sobre avaliação que precisam ser levados em conta”, escreveu ela.

O importante para Debora é ampliar a escuta, compreender as demandas dos professores, dos alunos e das famílias, agir em consequência desse aprendizado e manter-se sempre aberta às mudanças da realidade. “Estamos melhorando as nossas práticas, formulando perguntas cada vez melhores para a equipe, os alunos e os pais. Tudo isso para poder aprender sempre. A escola faz falta na vida das crianças, dos jovens e dos adolescentes. Queremos fazer dessa experiência um momento de aprendizagem”, afirmou na publicação.

Kênia Virginia S. Araujo Ferreira, diretora do Colégio São Francisco Xavier, também em São Paulo, conta que nesse período houve avanços com projetos de escuta e escrita terapêutica para os colaboradores, estudantes e seus familiares. “Por meio de momentos de diálogo em um formato remoto, exercitamos uma escuta empática”, diz. A diretora pedagógica, que tem 1.100 alunos sob a sua responsabilidade, conta à Educação que recebeu por e-mail relatos dos aprendizados e dos desafios que a comunidade está vivendo. “Dessa forma, intensificamos o acompanhamento, com foco na acolhida de sentimentos diversos, sensações e percepções acerca do momento e na busca por reflexão e ressignificação de sonhos e projetos de vida, assim como trazendo alívio emocional”, conclui.

O Colégio Santa Cruz publicou depoimentos importantes voltados para a comunidade interna, pais e educadores. Moises Zylbersztajn, por exemplo, é coordenador do Núcleo de Cultura Digital da tradicional instituição e acrescenta outras reflexões. “Na quarentena, os alunos consultam os colegas, a internet. Nessas circunstâncias, como produzir uma avaliação sobre o que eles aprenderam? Precisamos, talvez, de avaliações que abram caminho para que os alunos possam pensar por conta própria e apresentar reflexões originais e pessoais que naturalmente não são passíveis de plágio.”

Moises acredita também que é importante pensar em modelos de avaliação menos individuais. “Como os alunos estão conectados entre si, talvez a avaliação devesse levar em conta os trabalhos mais coletivos. Como podemos aproveitar melhor esse poder do coletivo?”, indaga.

A falta do afeto

No Recife, educadores estão sendo preparados para que a impossibilidade do contato físico não traga danos aos alunos

O Colégio ABA Global School, no Recife, Pernambuco, atende cerca de 670 alunos do infantil ao fundamental 2 e nesse período de isolamento estão com aulas digitais. Segundo Anarruth Corrêa, coordenadora do fundamental 1, houve desistência na educação infantil, com crianças de um ano e meio a dois anos. ”Havia duas turmas de um ano e meio, manhã e tarde. A da tarde foi fechada porque os pais foram cancelando”, revela. Sobre esse atual cenário que afeta também o psicológico dos alunos, a pedagoga Anarruth Corrêa prestou o seguinte depoimento à Educação:

“A gente percebe que uma criança ou outra manifesta um pouco de cansaço pelo tempo, mas não geral. O período de aula remota se estendeu porque o isolamento social se estendeu. Sempre se cria expectativa. Mas comprometimento psicológico não fica palpável, até porque estamos muito juntos das famílias e alunos.

No retorno presencial, acho que o que será mais difícil é que no Brasil e, principalmente no Nordeste, somos muito afetuosos, de abraçar e isso não vai ter. Não será possível na volta. Talvez algo seja gerado por não poder tocar no professor e aluno, mas já estamos preparando a equipe para que, por meio do olhar e do tom da voz, da forma de falar dos educadores, de fazer, eles compreendam esse momento.

O que virá depois, a gente não consegue vislumbrar. No retorno teremos isso mais concreto. De alguma forma, esse isolamento afetou, sim. Crianças que não têm irmãos em casa se ressentem mais porque ficam só com adulto. As que têm irmãos ainda possuem a brincadeira. São universos diferentes.

Vivemos um processo de acomodação. Tivemos de aprender muitas coisas em muito pouco tempo. Apesar da nossa escola trabalhar com tecnologia, computador, tablet, e eles já usarem um pouco essas ferramentas, não era algo constante. Tiveram de se reprogramar e se adaptaram muito rápido.

Isso é um processo de autonomia. Enquanto escola, falamos muito de autonomia e, nesse momento remoto, as crianças cresceram muito: organizam suas tarefas, acessam as ferramentas. Isso crianças pequenas, que a partir dos cinco anos conseguem inserir um arquivo, por exemplo. Elas têm uma plasticidade de aprendizagem impressionante, que já sabíamos, mas só se confirmou.

Construímos uma galeria virtual, fizemos um São João virtual, banda de forró com professores de música. Criamos outras possibilidades para que não haja o desinteresse. Mas há também a questão da responsabilidade do que propomos e do retorno que elas dão. 

Acho que houve uma mudança também para os professores, para a construção do processo pedagógico. Professor pôde colocar em prática coisas que na sala de aula às vezes não percebia. Eles passaram pelo momento remoto tão intenso, tiveram de gravar vídeos, o que não era da prática deles. Tudo isso foi de muita aprendizagem e não vão querer se libertar, vão querer trazer essa aprendizagem para o dia a dia do presencial, fará parte da rotina. Inclusão de um vídeo no tema, uma reunião com pais e alunos em plataformas virtuais. Construir outras ferramentas por meio da tecnologia. É uma aprendizagem através do olhar.

Nada, nada substituirá o presencial da escola física com todo mundo brincando, as crianças entrando e resolvendo seus conflitos, que são importantes para o desenvolvimento humano. E essa aprendizagem é presencial e não online. O online agrega, mas não substitui.”

Peripécias de um pai

A rotina do professor Felipe Valente se transformou na pandemia ao reestabelecer um novo relacionamento com seu filho

O professor Felipe Valente, de 38 anos, é separado e pai do Miguel, de 5 anos. O Miguel sempre estudou em tempo integral, e para ficar mais perto, Felipe alugou um apartamento ao lado da escola, com dois dormitórios. Ele sempre se esforçou para não ser o pai recreador, aquele que pega o filho a cada 15 dias para passear. “O Miguel sempre esteve muito comigo, quando tinha trabalho falava com a mãe, que ficava com ele.”

Tudo ia bem, até que de repente veio a pandemia. E o mundo desse pai e filho sofreu uma reengenharia. A mãe, trabalhando na área de saúde, teve de deixar Miguel full time com o pai. ”Aí eu sofri a pressão de um pai de verdade e ele conheceu o pai de verdade.” Felipe, que ensina história no Colégio Madre Alix, em São Paulo, teve de se reinventar, estabelecer um novo relacionamento com o filho. Ele que queria ser o melhor pai do mundo.

O processo de redescoberta gerou muita ansiedade. “O Miguel conheceu o pai real, não o melhor do mundo. Mas também descobriu que a alimentação que eu preparo é um ato de carinho. Ele percebeu que eu tenho de dar aula, e esse é o momento de ele brincar com o celular.” No capítulo comida, o Miguel reclamou certo dia que não estava boa. “Quando vi, tinha jogado o prato na parede. Uma loucura, mas esse é o pai real”. Felipe diz que esse sentimento de culpa, na separação, conduz a relação para algo que não é o que se vive na rotina diária familiar.

Antes, o professor comentava com os amigos sobre a sua dupla jornada. Morando sozinho, tinha de cuidar da casa quando chegasse e manter a ordem para receber Miguel. E eis que o menino chegou com mala e tudo. E em algumas vezes, mesmo tendo combinado se comportar durante as aulas de Felipe, a criança aparece pedindo algo, ou pegando o brinquedo mais barulhento da sua coleção — um momento de descontração na aula.

Felipe diz que muitos pais estão passando por algo semelhante, mesmo com pai e mãe juntos. Espaço exíguo, rotina destrambelhada, pressão do momento que a humanidade vive são fatores que desestabilizam. “Antes o Miguel tinha pai, mãe e escola em tempo integral. Hoje sou só eu. Esse é o drama da vida de professor: que aluno teremos quando chegar a hora da aula presencial?”

Felipe traça um paralelo com sua vida. “Qual é o adolescente que vem, depois de ter sido forçado a viver com a família? Todos nós estamos nervosos, porque não sabemos como vão voltar.” Se precisou se reinventar na função de pai, Felipe vai se desdobrar para receber seus alunos. “Eles demandarão tempo e cuidados. Vamos ter de garantir uma escola acolhedora, o espaço para as interações sociais, afinal eles se sentem entediados e com saudade da escola.”


Conteúdo originalmente publicado na Revista Educação – Outubro de 2020.

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