Valorize a criação como um processo ativo de aprendizagem

Por CURTIS R. CARLSON

Em 1998, tornei-me o CEO da SRI International, o famoso centro de pesquisas que recebeu a primeira transmissão via internet, desenvolveu o primeiro robô baseado em IA, lançou a revolução da computação pessoal e inventou coisas como o mouse do computador, o e-banco e a cirurgia robótica. No mesmo ano, porém, a SRI estava em péssima situação. Na minha primeira reunião externa, um gestor se levantou e me disse que não tínhamos condições de crescer. Estávamos sem dinheiro, nossas instalações precisavam de reparos urgentes e o terreno estava sendo vendido. As equipes trabalhavam em silos, e, na maioria, os gestores seniores tinham cada um sua própria agenda, sem se importar com o que os outros faziam.

Quando saí, em 2014, a receita mais que triplicara, e ideias transformadoras geraram dezenas de bilhões de dólares em novo valor de mercado. Ao renovarmos a forma como os funcionários trabalhavam, graças ao processo sistemático e eficiente de criação de valor que implantamos, conseguimos restabelecer a SRI como uma das empresas líderes em inovação do mundo. A taxa de sucesso de nossos projetos melhorou sobremaneira, e nosso pessoal aprendeu habilidades críticas para a vida toda.

Nessas páginas, descrevo o processo que nos permitiu produzir tecnologias como HDTV e Siri (agora no iPhone). Nossa metodologia pode ser aplicada para criar inovações disruptivas e incrementais, e diferentes versões dela são usadas nas principais universidades, laboratórios nacionais e grandes empresas globais. Funciona para pessoas em todos os cargos e profissões, porque criar valor é tarefa de todos.

Desde que deixei a SRI, eu e meu ex-colega Len Polizzotto formamos uma sociedade para desenvolver ainda mais a metodologia na Northeastern University e no Worcester Polytechnic Institute. Em 2017, fui coautor de um relatório da National Academy of Engineering que documentou aspectos da pesquisa por trás da abordagem que chamamos de Inovação para Impacto.

Criando valor por meio da aprendizagem ativa

O que diferencia nossa abordagem das outras é que consideramos a criação de valor um exercício de aprendizagem ativa. Criar um novo produto ou serviço não depende de inspiração, mas do uso de práticas comprovadas das ciências da educação para obter insights e aprimorar.

A aprendizagem ativa depende de envolvimento. Por exemplo, os alunos tornam-se mestres em arquitetura não apenas lendo livros, ouvindo palestras ou observando outros arquitetos, mas trabalhando constantemente e revisando projetos reais. Por meio dessas atividades, sintetizam a teoria que aprenderam, as técnicas que os outros usam e sua própria capacidade de gerenciar o processo de design.

As pessoas que tentam aprender por meio apenas da observação e da teoria deixam de absorver muitas coisas e esquecem muito do que lhes foi ensinado. Isso é especialmente verdadeiro para quem busca criar valor nos negócios. Toda inovação ocorre em ambiente complexo e dinâmico. Ter sucesso significa captar os sinais certos num mar de ruídos. Para criar de forma eficiente e eficaz nesse contexto, as pessoas devem seguir um processo estruturado que inclui cinco elementos básicos de aprendizagem ativa:

  1. Iteração com feedback em tempo real. Em emprendimentos criativos, a repetição é fundamental para a aprendizagem. Quem estuda piano, por exemplo, pratica continuamente manobras manuais complexas e faz experiências com andamento e expressão. Essas atividades são mais eficazes quando acompanhadas por feedback em tempo real de um especialista que pode repensar os problemas e fornecer soluções potenciais. Obviamente, desenvolver uma nova ideia de negócio é muito diferente de aprender a tocar piano. Os inputs são indefinidos e podem vir de várias fontes. Não se trata, portanto, de relação mestre e aprendiz; o processo requer o criador da inovação, o qual vai refinando a ideia e buscando amplo feedback — de especialistas, colegas, sócios, concorrentes e, mais importante, clientes. Inicialmente, o feedback eficaz se concentra em chegar a um ou dois insights principais sobre as necessidades do cliente e possíveis soluções.
  2. Modelos mentais concisos. Os psicólogos afirmam que todos nós construímos “modelos mentais” — estruturas mentais para dar sentido às nossas experiências e informar nossas decisões. Na aprendizagem ativa, usamos esses modelos para identificar as crenças, insights e suposições sobre os quais construímos hipóteses do que funciona. Podemos então testar nossas hipóteses contra evidências coletadas e, se for o caso, revisá-las para desenvolver modelos aprimorados.
    É fundamental que os modelos mentais que orientam a investigação inicial respeitem as limitações das pessoas que os utilizam. A maioria de nós retém apenas sete itens, em média, na memória de curto prazo. Além disso, podemos pensar em apenas três ou quatro itens ao mesmo tempo. As pessoas inovadoras que usam modelos mentais muito longos ou muito complicados (como costuma ser o caso) terão dificuldade de entender as evidências ou de aprender rapidamente o caminho para hipóteses melhores. Mas, se os modelos mentais forem concisos, eles poderão, com o tempo, ser assimilados e explorados quase automaticamente.
  3. Múltiplos estilos de aprendizagem. A aprendizagem ativa requer a aplicação de diversas abordagens para apresentar e experimentar ideias. O uso de imagens, simulações e protótipos, por exemplo, pode concretizar ideias, destacar diferentes aspectos de um só problema e desafiar as pessoas a criar possíveis soluções. Contar histórias é eficaz porque cria o contexto para determinado modelo mental: elas ajudam as pessoas a lembrar-se de informações e rever crenças, suposições e teorias.
  4. Trabalho de equipe. Trabalhar em equipe aumenta o engajamento, a aprendizagem e a motivação. O tamanho ideal de toda equipe de negócios é de cerca de cinco pessoas. Esse número permite diversidade de perspectivas e habilidades, é pequeno o suficiente para impedir que o grupo se divida e reduz os custos de comunicação e os riscos de mal-entendidos. Como a criação de valor é uma atividade altamente colaborativa e interdisciplinar, nenhum indivíduo terá todo o conhecimento, modelos mentais relevantes, ou insights necessários. Isso significa que cada pessoa da equipe deve possuir as competências e experiências necessárias para sua tarefa. O objetivo é reunir equipes cujos membros tenham visão compartilhada, mas habilidades complementares e pontos de vista variados.
  5. Comparação frequente. As comparações formam a base de nossas preferências e decisões sobre a maior parte das coisas, como comprar um carro novo ou escolher o que comer. E as pesquisas mostram que a comparação direta e rápida de dois objetos semelhantes amplifica sobremaneira as pequenas diferenças. Suponha que você esteja precisando de óculos novos. Se experimentar diferentes pares aleatoriamente, você poderá levar mais tempo até encontrar um que o ajude a enxergar melhor. Em vez disso, você faz um exame no qual olha para uma máquina que exibe lentes de diferentes intensidades. O médico muda velozmente as lentes na frente de cada olho perguntando: “Qual é melhor, esta ou a anterior?”. A comparação rápida de lentes com pequenas diferenças de grau permite que o profissional decida em pouquíssimo tempo a prescrição certa.

 O MÉTODO

Proposta de valor da NABC

Quando todos os blocos de construção da aprendizagem ativa são reunidos em um sistema completo de criação de valor, vem o sucesso duradouro. Nossa abordagem se concentra primeiro na criação de uma proposta de valor com redução de risco para o produto ou serviço que você pretende introduzir no mercado. E como saber se você tem uma boa proposta?

Certa vez, conduzi um workshop numa das maiores empresas do mundo. Os 30 participantes eram responsáveis por seis iniciativas, que consideravam as mais importantes da empresa. Comecei pedindo que escrevessem em post-its definições de inovação, valor para o cliente e proposição de valor segundo a empresa. Depois de grudar todas as notas na parede, o que ficou óbvio foi a falta de definições compartilhadas dos mais básicos conceitos de criação de valor – um problema que impedia a plena eficácia das equipes.

Então, dei a seguinte instrução: “Escreva no flipchart a proposição de valor da iniciativa sob sua responsabilidade. Fale-nos das necessidades do cliente, sua abordagem do produto ou serviço, sua relação custo/benefício e como ele se compara ao da concorrência”. Meia hora depois, cada equipe teve dois minutos para compartilhar sua declaração com o grupo. Como não eram convincentes nem mencionavam dados quantitativos, os grupos voltaram a refinar ainda mais suas apresentações. Depois de várias iterações, eles passaram a questionar os méritos de sua iniciativa. Alguns participantes ficaram visivelmente consternados ao perceber que estavam trabalhando em algo que era interessante para eles, mas de pouca importância para a empresa.

Isso é muito comum. Meus sócios e eu realizamos workshops com mais de 500 equipes de grandes empresas, universidades, laboratórios nacionais e agências governamentais. Nenhuma delas tinha linguagem compartilhada para falar sobre conceitos fundamentais de inovação e, no primeiro momento, nenhuma conseguiu abordar o que nós consideramos os componentes básicos de toda proposta de valor. Depois de explicar a metodologia, as pessoas geralmente concluem que menos de um quarto de seus projetos, se concluídos, proporcionariam valor significativo para sua empresa.

Nossa abordagem se apoia em um modelo conciso e fundamental de proposição de valor. Nós o chamamos de proposição de valor NABC, descrita em detalhes no livro que escrevi em coautoria com William Wilmot: Innovation: the five disciplines for creating what customers want.

Toda proposta de valor NABC cobre quatro tópicos:

Necessidade: o produto ou serviço deve ocupar um nicho de mercado vazio.

Abordagem: o produto ou serviço deve atender às necessidades dos clientes de forma única, cativante e fácil de vender e, como modelo de negócio, atrair os investidores.

Benefícios em relação ao custo: o produto ou serviço fornecido aos clientes deve ter qualidade indiscutivelmente superior.

Competição: O produto ou serviço deve ser considerado pelos clientes mais atraente do que as alternativas.

A primeira tarefa do inovador é elaborar uma proposta de valor que aborde esses quatro elementos. É provável que nenhuma proposta incompleta será suficiente para criar valor. Os elementos são interdependentes, o que significa que alterar qualquer um deles afetará um ou todos os demais. Por exemplo, se as necessidades do cliente mudarem, mudarão também os benefícios em relação a custo, concorrência e abordagem.

A potência do método NABC se explica, em parte, pela concisão. Com ele, quatro elementos são suficientes para avaliar uma proposição. Em contraste, estruturas excessivamente complexas violam os princípios básicos do aprendizado ativo: o Catecismo de Heilmeier, por exemplo, faz 11 perguntas, e o Business Model Canvas tem nove seções, cada uma com várias perguntas.

Na SRI, usamos o modelo NABC para definir a proposta de valor da tecnologia Siri, concebida de início como uma ferramenta para ajudar no planejamento de viagens. Depois de ser implementada em uma empresa adquirida por Steve Jobs, a tecnologia Siri foi convertida em assistente geral. Eis o resumo do que dissemos aos potenciais investidores desde o início:

Necessidade: profissionais ocupados precisam de assistente disponível 24 horas por dia para fazer reservas e planos de viagem. Ficar vagueando e fazendo pesquisa por palavras-

chave na internet é difícil, demorado e ineficaz para coletar informações e concluir transações. Cada clique errado exclui 20% das ofertas que poderiam atender às necessidades do usuário. O acesso a serviços da web por meio de dispositivos móveis é oportunidade de bilhões de dólares que cresce 35% ao ano e é estimulada pelas dificuldades do próprio usuário.

Abordagem: a assistente Siri responde à fala em inglês no smartphone encontrando informações e serviços e, em seguida, executando tarefas mediante comandos como “diga-me o status do voo 242 da United”. O modelo de negócio consiste em cobrar taxas de referência de provedores de serviços. O produto completo será construído em 12 meses. Temos uma equipe excepcional de pesquisadores de primeira linha e um CEO com experiência comprovada.

Benefícios/custos: a Siri é uma inovação fundamental em telefonia móvel. Basta perguntar e a Siri, sua assistente móvel, cuidará do assunto. Nosso aplicativo é gratuito para os usuários e permite que eles encontrem serviços básicos com rapidez. Os provedores de serviço obtêm clientes adicionais pela taxa de referência de US$ 3 a US$ 30.

Concorrência: a Siri é a primeira assistente pessoal de computador do mundo com um modelo de negócio escalonável. O aplicativo completa cada busca duas vezes mais rápido que o Google ou o Bing. Há fortes efeitos de rede, e nossa tecnologia de IA aprende com os usuários, o que aumenta a precisão ao longo do tempo. Nossa posição de propriedade intelectual é igualmente forte; inclui 20 patentes desenvolvidas com US$ 50 milhões de financiamento de P&D da SRI.

As pessoas geralmente cometem três grandes erros ao formular propostas de valor. Primeiro, não prestam a devida atenção às necessidades de seus clientes, que deveriam ser a base da proposta de valor. Em vez disso, apaixonam-se por sua ideia, o que significa que se concentram quase exclusivamente na abordagem. Mais de 95% das propostas de inovação que vejo fazem isso — um sinal de que a equipe ainda não descobriu o que é realmente importante.

Quando as equipes evitam essa armadilha e fazem um esforço legítimo para cuidar das necessidades dos clientes, geralmente cometem um segundo erro: apoiam-se excessivamente no que os clientes dizem que precisam, em vez de identificar a necessidade real. Considere o primeiro iPhone. As pesquisas da Apple na época mostravam que os usuários queriam um teclado melhor. O que eles queriam mesmo era mais conveniência e facilidade de uso, e é isso que a revolucionária tela touchscreen do iPhone ofereceu. Os clientes só podem desejar o que já conhecem, mas raramente sabem quais são as possibilidades.

O terceiro grande erro está relacionado aos outros dois: gastar muito dinheiro em uma abordagem mal definida. Se a proposta de valor não estiver bem definida, construir um produto minimamente viável será desperdício de tempo e dinheiro. No início, a menor equipe possível deve ser reunida para lidar com os principais riscos na proposta de valor. Até que esses riscos sejam mitigados, construir o produto ou serviço quase sempre implica erro dispendioso.

Em geral, toda proposição baseada em NABC é bem-sucedida quando as pessoas que a formulam redefinem o problema e se concentram em uma ou duas grandes ideias que oferecem soluções potenciais. Hoje estamos todos acostumados a ver frascos de ketchup de cabeça para baixo, mas, no começo, esse design era surpreendente. Tradicionalmente, os frascos tinham gargalo estreito e ficavam em pé para evitar vazamento, mas você tinha de virá-los e bater no fundo para o ketchup sair, e muitas vezes saía mais do que você queria. A solução se tornou óbvia quando o inventor Paul Brown percebeu que o desafio não era aperfeiçoar o frasco padrão de ketchup, mas fazer um frasco que ficasse de cabeça para baixo sem vazar.

 AS PESSOAS

Defensores e equipes

A criação de valor começa quando alguém tem um insight para resolver uma demanda não atendida e está motivado a transformar esse insight em produto ou serviço. Indivíduos assim, eu chamo de defensores, pois o termo transmite o espírito necessário para a função. Qualquer pessoa em qualquer nível da empresa pode atuar como defensor; nenhum título ou cargo específico é necessário. Os campeões são apaixonados por suas iniciativas e perseveram. Eles se autosselecionam. Ninguém pode direcionar as pessoas para ser criadores de valor; esse impulso vem de dentro.

Na SRI, minha primeira pergunta a quem me apresentava uma ideia era: “Você será o defensor?”. Às vezes perguntavam que significava isso. Eu explicava: “Os defensores identificam oportunidades importantes, conduzem o desenvolvimento da proposta de valor, aprendem as habilidades necessárias de criação de valor, constroem a equipe e servem como exemplo de valores humanos positivos. Se você concorda com isso, podemos começar”. Minha regra fundamental permanece a mesma: se não há defensor não há projeto — sem exceções.

Quando tenho o defensor e a ideia, peço à pessoa que escreva imediatamente a proposta de valor NABC e a quantifique, evitando termos vagos como maior, melhor, mais rápido ou mais barato. Se o defensor tiver dúvida sobre algo, meu conselho é “faça uma estimativa”. Ela estará errada — é sempre assim no início — mas esta primeira etapa ajuda a esclarecer a ideia, os principais desafios e as habilidades desejadas ao formar a equipe.

Em seguida, peço ao defensor que encontre um “companheiro de iteração” para impulsionar o progresso e fornecer apoio emocional. Meu parceiro no desenvolvimento da HDTV foi Glenn Reitmeier. Refizemos nossa proposta de valor centenas de vezes ao longo de vários anos até identificarmos os principais insights que levaram à solução.

Conforme a proposta de valor se desenvolve, o defensor envolverá outros colegas, alcançando pessoas com experiência para testar as premissas da proposta de valor e remover riscos significativos. Muitas vezes, a equipe começa com uma pessoa com habilidades em negócios, outra com conhecimento técnico, e outras que trabalham parte do tempo em análise de mercado, questões técnicas e operações. O primeiro objetivo é minimizar os riscos, não criar o produto.

 O PROCESSO

Fóruns de criação de valor

Os fóruns de criação de valor são reuniões regulares em que três a seis equipes — de cinco membros no máximo — apresentam propostas de valor para suas iniciativas e recebem contribuições dos participantes. Em geral, todo fórum reúne de 10 a 25 pessoas, das quais especialistas externos e sócios são convidados conforme a necessidade para ajudar os participantes a identificar e compreender o mercado, a competição e a gama de soluções em potencial. Na SRI, realizamos fóruns separados para diferentes aspectos da empresa — sustentação do negócio principal de serviços técnicos, investimentos estratégicos e criação de licenças e novos empreendimentos. Em todos os casos, aplicamos o mesmo design geral: um facilitador organiza e modera os fóruns, presenciais ou virtuais, que duram de uma a três horas a cada duas a seis semanas. As equipes se inscrevem e começam participando de um workshop de dois dias para aprender os fundamentos da criação de valor — o facilitador fornece coaching das funções e expectativas.

Durante o fórum, uma pessoa de cada equipe faz uma apresentação do NABC na qual descreve a proposta de valor da equipe em dez minutos no máximo. Depois, o facilitador chama as pessoas aleatoriamente para responder a estas perguntas:

O que foi convincente e deve ser usado?

O que pode melhorar e como isso pode ser feito?

Se você fosse um cliente potencial, compraria o produto

ou serviço? Se não, o que o faria mudar de ideia?

Se você fosse investidor, investiria? Se não, que faria você mudar de ideia?

Depois, o facilitador pergunta a todos os participantes se têm outras observações. Enfim, alguém é convidado a avaliar a qualidade do feedback. Enquanto toda essa discussão ocorre, o apresentador fica de pé e ouve em silêncio, enquanto um colega de equipe faz anotações para revisão depois da reunião. A razão é simples: os apresentadores podem ser tentados a defender suas apresentações em vez de ouvir os comentários com imparcialidade, e a reunião pode acabar em debate acirrado. Pensar no feedback e responder será trabalho posterior das equipes.

O processo do fórum facilita a aprendizagem comparativa porque, como já foi observado, o modelo NABC permite que os participantes comparem as diferentes propostas de valor com base em quatro componentes apenas. E as equipes se beneficiam não apenas do feedback direto que recebem, mas também de ver o que as outras equipes fazem.

Por exemplo, imagine que você trabalha em uma empresa de drones que está tentando desenvolver novos produtos. A proposta de valor de sua equipe identifica a necessidade de um novo drone para observadores de pássaros e diz que o mercado geral de drones para o consumidor gera vários bilhões de dólares em receita anual. Outros participantes do fórum provavelmente comentariam que a necessidade não é específica para o segmento de mercado pretendido. Embora esse feedback seja útil, você pode ficar inseguro sobre como vai se sair na próxima reunião.

Mas suponha que, em sua apresentação, outra equipe lhe diga: “Há 20 milhões de observadores de pássaros ativos na América que gastam quase US$ 30 bilhões por ano em equipamentos. Desse total, 1% são observadores de pássaros dedicados que compram equipamentos de última geração que fazem fotos e vídeos em close. Cinco por cento dos maiores gastadores desse grupo de entusiastas representam um mercado potencial de US$ 15 milhões por ano de drones silenciosos e camuflados para observação de aves”. Essa descrição de uma demanda não atendida, com sua especificidade adicional sobre clientes em potencial, evidencia as questões que devem ser tratadas. E define o padrão das futuras apresentações de outras equipes nos próximos fóruns.

Isso é aprendizagem comparativa no trabalho. Quando as pessoas repetem esse processo oito ou mais vezes em um workshop de dois dias e depois participam de fóruns recorrentes de criação de valor, percebem progressos evidentes.

Um bom fórum deve ter um bom facilitador para gerenciar cronogramas e atividades, ajudar as equipes quando empacam e adicionar novas ideias e esclarecimentos quando apropriado. Facilitadores não são palestrantes; seu trabalho é ajudar as equipes a compreender e aplicar conceitos, reformular problemas e obter feedback de seus colegas de equipe. Na SRI colocamos funcionários seniores ou executivos nessa função. As pessoas que escolhemos têm histórico comprovado de inovação, por isso as treinamos em nossa metodologia.

Escolhendo os melhores

Os projetos da SRI só avançavam se mostrassem potencial de criar valor significativo — normalmente uma avaliação de mercado de US$ 100 milhões ou mais para um novo empreendimento. Essa magnitude era necessária para atrair os melhores talentos, ganhar o interesse de investidores experientes e fornecer retorno financeiro que valesse o investimento. Se os critérios da SRI não fossem atingidos, o projeto era abandonado, redirecionado para tornar-se uma tecnologia licenciada, ou incluído em outra iniciativa de P&D.

A qualquer momento nosso portfólio de empreendimentos compreendia cerca de uma dúzia de projetos em vários estágios de desenvolvimento; vários deles eram comercializados todos os anos. Inicialmente, fizemos investimentos incrementais e modestos, variando de dezenas de milhares a centenas de milhares de dólares, e nos concentramos em estabelecer a validade da proposta de valor. A gestão de nível médio financiava o trabalho de desenvolvimento no início e depois encaminhava projetos promissores para a empresa visando mais apoio. Após um período de incubação de até cinco anos, identificávamos um empreendedor experiente (geralmente de fora da empresa) e montávamos uma equipe de classe mundial para levar o empreendimento ao mercado.

A INOVAÇÃO NOS Estados Unidos é altamente ineficiente. A taxa per capita de criação de emprego por novas empresas tem diminuído ao longo de décadas, e apenas 3% das patentes estão comercializadas. As incubadoras de transferência de tecnologia e as startups de universidades perdem dinheiro na maioria dos casos. Os capitalistas de risco analisam mais de 100 negócios antes de escolher um para investir e, geralmente, menos de um em cada dez oferece retorno significativo. A maioria das empresas de capital de risco, de fato, perde dinheiro; 5% obtém 95% dos retornos. Tudo isso apesar dos esforços de cerca de 220 programas universitários de empreendedorismo, seis mil professores e instrutores que ensinam empreendedorismo, 1.400 incubadoras de risco e bilhões de dólares por ano em investimentos governamentais.

É preciso melhorar. Minha experiência com a SRI e outras empresas ensina que basear o processo de criação de valor nos princípios da aprendizagem ativa usando a metodologia NABC estruturada vai entregar os merecidos resultados inovadores de que a nossa economia precisa.        

CURTIS R. CARLSON é CEO da Practice of Innovation, consultoria sediada no Vale do Silício. É também executivo emérito do Worcester Polytechnic Institute e professor da Northeastern University.

EM RESUMO

O PROBLEMA

A inovação nos EUA é altamente ineficiente. Apesar do investimento substancial em empreendedorismo — do governo, das universidades e do setor privado —, a taxa per capita de criação de empregos vinda de novas empresas vem diminuindo há décadas.

POR QUE ISSO ACONTECE

No fundo, criar valor é um exercício de aprendizagem ativa. A menos que seu processo reflita isso, sua empresa provavelmente não conseguirá desenvolver inovações importantes de maneira sistemática.

A SOLUÇÃO

Em nossa metodologia, a concepção de “proposição de valor NABC” explicita por que seu produto ou serviço atende às necessidades dos clientes com abordagem atraente, ao mesmo tempo que oferece benefícios em relação aos custos e supera a concorrência de forma confiável. A metodologia é eficaz porque é baseada em práticas comprovadas das ciências da educação.



Conteúdo originalmente publicado na Revista Harvard Business Review – Fevereiro de 2021.

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